Методы исследования трудовой мотивации в коллективах и рабочих группах. Исследование трудовой мотивации
Исследование мотивации персонала среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:
1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.
2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
3. Заработная плата и иные виды материального мотивирования.
Актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.
Разработка комплексной системы управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия должна осуществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:
Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений предприятия на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации.
Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.
Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.
Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.
Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д. с целью повышения трудовой мотивации.
Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации персонала.
15. Типология работников по трудовому поведению и ее значение для мотивации работников.
Согласно этой типологии, в общем поведении человека, которое представлено в виде восьмиугольника, можно выделить и рассмотреть следующие виды (формы) трудового поведения.
1. Функциональное трудовое поведение – исполнение трудовых обязанностей.
2. Целевое экономическое поведение – стремление достичь определенного уровня экономического благосостояния. Вопрос: Как? Ответ: по-разному (см. рисунок 8). И это разное целевое экономическое поведение описывается разными формулами.
3. Реактивное трудовое поведение – отрегулированное поведение, как реакция на систему стимулирования, регламентирующие документы, требования менеджмента или коллектива.
4. Стратификационное поведение – стремление изменить статус, страту. Человек планирует свою карьеру, профессиональное развитие и рост, должностные перемещения в организации.
5. Инновационное поведение – поиск нестандартных решений, путей улучшения продукта или услуги; направлений диверсификации, содержания, организации и условий труда и др. Это поведение обеспечивает прогресс и будущее организации, а поэтому является важнейшим в организации.
Исследования показали, что в советских научно-исследовательских институтах генераторы идей (новаторы) составляли 3 %, активные эрудиты – 10 %, ремесленники – 87 %.
6. Адаптационно-приспособительное поведение. В новой ситуации и в ситуации перемен человек может быть конформистом , т.е. поступать и думать так, как считает правильным большинство группы или начальник. Или он может быть конвенционалистом – вести себя так, как договорились; или нонконформистом – поступать вопреки позиции или мнению группы, начальника.
7. Церемониально-субординационное поведение – поведение, соответствующее принятым церемониям, ритуалам и существующей субординации. Это поведение воспроизводит культуру организации, её особенности.
8.Характерологическое поведение – поведение в соответствии со своим характером и настроением, симпатиями и антипатиями, желаниями и нежеланиями. Работников с таким поведением считают «трудными». Руководителям приходится прилагать немалые усилия в работе с ними. М. Вудкок и Д. Френсис, консультанты в области управления, на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких «трудных»: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточённые («носятся» со старыми обидами), уклоняющиеся, бесчувственные (их не «трогают» окружающие), неумные, самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми), запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).
16. Способы воздействия на трудовое поведение, их сущность и место в механизме мотивации труда .
Трудовое поведение – это индивидуальные и групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в производственной организации. Это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов, с деятельностью производственной организации производственного процесса. Это процесс самонастройки, саморегуляции, обеспечивающий определенный уровень личностной идентификации.
Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О «науке» мы говорили много, рассматривая с разных сторон проблему трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их «греет», что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому.
В этой главе мы рассмотрим пять наиболее часто используемых методов изучения мотивации:
— Опрос
— Тестирование
— Экспертные оценки
— Беседа
— Наблюдение
Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.
Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:
— Подготовку к проведению опроса.
— Саму процедуру проведения опроса.
— Мероприятия после завершения опроса.
Подготовка к проведению опроса
Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:
1. Информационная подготовка.
2. Подготовка инструментария (анкет).
3. Планирование процедуры проведения опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие сроки организует заполнение анкет работниками и сбор их для последующей обработки.
4. Определение порядка обработки результатов и формы предоставления конечных результатов.
Информационная подготовка
До работников организации заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое количество ответов «Затрудняюсь ответить», явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.
Подготовка инструментария (анкет)
Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.
Анкета обычно состоит из трех частей:
1. Мотивирующая часть и инструкция по заполнению. Анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.
Вот фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании:
Данная анкета разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников нашей компании. Исследование является выборочным, то есть охватывает только часть сотрудников, выбранных случайным образом.
Анкета является анонимной, то есть руководство компании получит только статистически обработанную информацию (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).
Инструкции по заполнению анкеты
Часть 1 «Общая информация» предназначена для учета демографических данных. Внесите их. Ни фамилий, ни инициалов, ни каких-либо иных подписей там быть не должно.
Часть 2 «Основные вопросы» содержит 50 вопросов. Вы должны выбрать один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой, как показано на рисунке:
Опрос сотрудников службы Гэллапа.
Уважаемые коллеги!
В настоящий момент в полевом отделе компании ТНС МИЦ проводится проект по совершенствованию мотивации сотрудников.
Целью проекта является создание системы окладов сотрудников полевого отдела, в соответствии с вкладом сотрудника в работу, его компетентностью, важностью этого вклада для компании и в соответствии с текущей ситуацией кадрового рынка. Эта система представляет собой систему грейдов (окладный коридор), в соответствии с которой определяется окладная часть дохода каждого сотрудника. Одновременно разрабатывается система премий. Она будет основана на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы всего подразделения и отделов и отражать конкретный вклад сотрудника, отдела и подразделения в успех работы. На основе этого будет определен механизм расчета премий. Сегодня, в рамках второго этапа, мы начинаем анкетирование, в котором принимают участие сотрудники отдела. Анкеты должны быть высланы не позднее 16.00 в пятницу 11 августа.
Как заполнять анкету
Предлагаемая анкета содержит две части. В первой части вам нужно оценить процент рабочего времени, который вы тратите на выполнение предложенных модулей работы.
— Если какие-то из предложенных модулей вы не выполняете никогда, в графе «процент рабочего времени» поставьте ноль.
— Если какой-то из выполняемых вами модулей работы не указан в таблице, допишите его и оцените процент времени для него тоже.
2. Вопросы, оценивающие мотивацию респондентов
В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.
Открытые вопросы — вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение.
Пример открытого вопроса:
Как вы считаете, что больше всего снижает заинтересованность работников в достижении поставленных перед ними целей?
Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.
Закрытые вопросы — вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.
При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет «правильным», который, как они считают, от них хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: «Работа должна выполняться не только ради зарплаты», «Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду», «Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации».
Ниже приведен фрагмент анкеты, направленный на оценку степени удовлетворенности персонала своей работой.
Пожалуйста, укажите, в какой мере вас удовлетворяют следующие стороны вашей работы, используя следующую шкалу:
5 — вполне удовлетворяет
4 — скорее удовлетворяет, чем нет
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 — скорее не удовлетворяет
1 — совершенно не удовлетворяет
———————————————————————————T——————¬
¦1. Размер заработной платы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
¦2. Сам процесс выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Перспективы профессионального и служебного роста ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Важность и ответственность выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. То, насколько эффективно организована работа в целом ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L———————————————————————————+——————
Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы (например, по всем вопросам только «четверки» или «тройки»). Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией или чрезмерного объема.
3. Демографическая часть
Демографическая часть анкеты обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом. Для упрощения статистической обработки данные группируют определенным образом. Например:
Укажите, пожалуйста, ваш возраст (отметьте соответствующий вариант):
— 18-25 лет
— 26-35 лет
— 36-45 лет
— 46 лет и старше
Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять «среднюю температуру по больнице». Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.
Процедура проведения опроса
Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.
Репрезентативность выборки — это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.
Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти «простые» вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие — качество получаемой в итоге информации.
Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.
Запомните, это важно!
Принципы проведения опроса персонала
— Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.
— Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.
— Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.
— Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).
Обработка информации
При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.
Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.
Итоги опроса
Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:
— оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;
— доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;
— подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.
Вот как решили эту задачу в British Petroleum:
Уважаемые коллеги,
Нами недавно были получены результаты ежегодного Опроса мнения сотрудников, который был выполнен в конце 2002 года. Как Вам известно, настоящий опрос является частью работы по определению вопросов, важных для нас всех, и по выработке совместных мероприятий, направленных на улучшение работы компании.
Хотел бы поблагодарить каждого из Вас за то, что Вы нашли время для участия в этом опросе. Несмотря на то, что для этого требовалось всего несколько минут, мне хорошо известно, как Вы заняты на своих рабочих местах, и я понимаю, что всегда нашлось бы оправдание для того, чтобы «отложить это на потом».
Мы только начинаем анализировать результаты. В рамках этого процесса мы планируем организовать группы, нацеленные на выявление главных задач для лучшего понимания настроений сотрудников и выработки возможных вариантов улучшения работы.
В рамках реагирования на комментарии, полученные в процессе проведения подобных опросов в прошлом году, нами в 2002 были внесены корректировки в нашу деятельность, например: предусмотрено дополнительное офисное помещение, обеспечено обучение непосредственных руководителей отделов, а также обучение корпоративному управлению, нацеленному на результат.
Исходя из первоначального рассмотрения результатов опроса, я готов сообщить о следующем:
Нами был определен коэффициент удовлетворенности работой сотрудников компании, рассчитываемый с учетом количества положительных ответов на 10 заданных вопросов. По результатам опроса этот коэффициент составил 67%, что выше среднего показателя по Группе компаний ВР, который составляет 62%. Однако этот показатель уменьшился по сравнению с предыдущим годом, когда он достигал 69%. Нас это беспокоит, и мы будем вести интенсивную работу для понимания факторов, влияющих на такое снижение.
— Я очень рад полученным результатам по показателям повышения уровня понимания важности корпоративного бренда компании. Я думаю, что на нас всех произвело особое впечатление открытие МАЗК «Очаково», работа над которым помогла нам лучше осознать все вопросы, связанные с брендом.
— Также было отмечено 15%-ное увеличение уровня внимания, уделяемого вопросам охраны здоровья сотрудников и производственной безопасности. Это предмет моей особой гордости, и я надеюсь, что мы продолжим интенсивно работать в этом направлении.
Еще раз позвольте поблагодарить Вас за Ваше участие. Отделом кадров в ближайшем будущем будут сформированы Целевые группы, работа которых поможет нам лучше понять настроения сотрудников и задачи компании.
Билл Зушер
Запомните, это важно!
Распространенные ошибки при проведении опросов
— Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки. Люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.
— Неудачно выбрано время проведения опроса. Например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.
— До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса. Люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.
— Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая «осторожность» понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.
— Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.
— Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.
— Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.
Тестирование
Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека.
Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере.
Использование компьютерной техники при тестировании открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача.
Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности.
Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.
Экспертные оценки
Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.
Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.
Запомните, это важно!
Требования к экспертам
— Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.
— Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.
— Морально-этические качества. Выбирая экспертов для оценки сотрудников, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.
— Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.
Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Ниже приведен пример соответствующей анкеты.
Пример экспертной оценки
Инструкция для эксперта. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:
5 — данное качество развито в полной мере;
4 -в достаточной степени;
3 — умеренно;
2 — слабо;
1 — данное качество отсутствует.
—————————————————————————————T————¬
¦1. Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе¦ 5 4 3 2 1 ¦
¦2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны¦ 5 4 3 2 1 ¦
¦коллег по работе ¦ ¦
+————————————————————————————-+————+
¦4. Желание получить больше самостоятельности в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Стремление внести свой вклад в результаты работы организации ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Стремление лучше проявить себя в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Стремление к продвижению по службе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Желание проявлять инициативу и творчество в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L————————————————————————————-+————-
Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна.
Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: «Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?» Вот типичный список ответов:
— недостаток материальной заинтересованности;
— недоверие к руководству;
— не видят перспектив профессионального роста;
— неуверенность в завтрашнем дне;
— излишний контроль со стороны руководства;
— плохие условия труда;
— плохая информированность;
— нежелание руководства считаться с мнением работников;
— инновации в организации не приветствуются;
— отсутствие внимания к нуждам работников;
— невозможность принятия самостоятельных решений.
Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.
Беседа (интервью)
Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.
В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:
— закрытые
— открытые
— косвенные
— наводящие
— рефлексивные
Закрытые вопросы
Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.
Примеры закрытых вопросов:
— Устраивает ли вас ваша зарплата?
— Нравится ли вам работа?
— Какой уровень зарплаты устроил бы вас?
При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами «да» — «нет», «нравится» — «не нравится», «удовлетворяет» — «не удовлетворяет» и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.
Открытые вопросы
Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.
Примеры открытых вопросов:
— Что больше всего вам нравится в вашей работе?
— Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?
— Какие проекты были для вас самыми интересными?
Косвенные (проективные) вопросы
Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.
Примеры косвенных (проективных) вопросов:
— Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава?
— Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой?
— Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины?
— Что стимулирует людей к эффективной работе?
— Что нравится людям в работе?
Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы:
— финансовые стимулы, хороший соцпакет;
— оценка, похвала;
— статус, почет;
— профессиональный и карьерный рост, развитие;
— понимание и принятие целей;
— азарт, соревнование, стремление быть лучшим;
— интерес к делу;
— ответственность, самостоятельность в работе;
— хороший руководитель;
— хорошие отношения в коллективе;
— самореализация.
Наводящие вопросы
Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.
Примеры наводящих вопросов:
— Могу ли я положиться на вашу порядочность?
— Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать?
— В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?
Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.
Рефлексивные вопросы
При использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для то
Введение
Актуальность исследования. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволя-ют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического про-гресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содер-жание этого рода управленческой деятельности.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, на формирование и развитие мо-тивационной структуры человека.
Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо-тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В настоящее время проблема мотивации пер-сонала требует комбинированных подходов и методов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достиже-ний поведенческих наук.
Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желательные для субъекта мотивиро-вания мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эф-фективному управлению. Такой тип мотивации требует больших усилий, зна-ний и способностей для его осуществления, но и использование его в практике помогает успешнее и результативнее управлять членами организации.
Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализу-ется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практи-кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работни-ка (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
^ Цель курсовой работы заключается в исследовании про-блем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и разработкой возможных путей их решения.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
Изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на предприятии;
Анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;
анализ и оценка системы методов управления;
предложение мероприятий по совершенствованию методов управления мотивацией работников объекта исследования;
^ Методы исследования системы мотивации на предприятии, используемые в курсовой работе: наблюдение, анализ документации, опрос, анкетирование, проводимое среди работников исследуемого предприятия, а также аналитические, статистические, графические.
При написании данной курсовой работы была изучена специальная ли-тература и периодические издания, касающиеся формирования эффективной системы методов мотивации деятельности работников предприятия.
^ Теоретическую базу исследования составляют труды ученых и практи-ков, занимающихся научными и научно-практическими исследованиями в области мотивации персонала: Э. А. Уткин, А. Я. Кибанов, А. Маслоу, О.С. Би-сайский, А.И. Наумов, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. А. Сурков, 3. П. Попов, Н. Китаева, И. Варданян и др.
^ Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (23 наименования), содержит 2 рисунка, 2 таблицы.
^
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв-ляются предметом воздействия системы мотивации.
В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия «мотива-ция». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:
«это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации» ;
«это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по-буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп-ределение);
«состояние личности, определяющее степень активности и направлен-ности действий человека в конкретной ситуации» ;
«это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре-деленные блага) посредством трудовой деятельности» ;
Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе естественно при-сутствует непрерывный фактор мотивации.
Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав-ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто-роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на-правленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель-ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос-тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за-висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст-вием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
определение того, что деятельность человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека .
Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст-вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания, ожидания, интерес, стимул.
Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие «мотив».
В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель-ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь» .
Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич-ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.
Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Потребности - это ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че-ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения .
В психологии выделяют органические потребности и потребности лично-сти . Потребность органическая - нужда организма в чем-то, недостаток че-го-то. Потребность личности - переживаемое состояние внутреннего напряже-ния, возникающее вследствие отражения в сознании нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.
В общем виде все потребности можно разделить на два вида: первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являют-ся врожденными, заложены генетически.
Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус-пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются приобретенными, осознанными с опытом .
Поведенческим проявлением потребности является - побуждение. Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая заряженность . Побуждение - это потребность, имеющая определенную направленность, цель.
При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть определено и поддаваться внешнему воздействию.
Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ, основанный на потребности в уважении и общественном признании; на потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических потребностях.
Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сфор-мироваться различные притязания и ожидания .
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действен-ным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.
Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть, узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода, корысть .
Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих це-лей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как средство достижения по-ставленных целей деятельности.
Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра-вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че-ловека. Различают четыре основные формы стимулов :
Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при-нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму-щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от-пуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом, публикации в прессе, правительственные награды и другое.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас-пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получа-ем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом
В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутрен-нем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представле-ние, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей пред-метом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятель-ность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребно-сти - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элемен-ты принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и под-вижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения .
^
1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, мож-но разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
^ Содержательные теории мотивации основываются на определении внут-ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действо-вать определенным образом.
^ Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне-нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.
Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.
В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова; П. Юнга.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализиру-ет, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного поведения.
Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи-даний, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера.
^ Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:
Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,
Где, 3 - затраты труда; Р - результаты; В - вознаграждение; Вал - валентность, ожидаемая ценность вознаграждения.
Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность - предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание «результаты - вознаграждение» (Р - В).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре-зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добить-ся, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда - ре-зультаты» (3 - Р).
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу-чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставлен-ной задачи.
^ Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек-тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным уси-лиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало-гичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо ис-править положение и мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут счи-тать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески скорректировать свое поведение следующими спо-собами:
снизить результаты;
изменить отношение к работе;
изменить эталон сравнения;
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
уменьшить интенсивность или количество усилий.
Ценность вознаграждения (валентность)
Способности и качества работника
Оценка справедливос-ти
Внутреннее вознагражде-ние
Усилие (действие)
Результаты
Удовлетворен-ность
Внешнее вознагражде-ние
Оценка вероятности (работа - вознаграждение, ожидание)
Оценка роли работника (признание)
Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации
Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно-сти трудом, а не его следствие.
^
1.3 Методы мотивации в менеджменте
Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла-ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре-зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.
К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ-ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра-ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей бо-лее высокого порядка - признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.
Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ-сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе-чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, выс-шие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка - творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:
Первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинако-вых должностей);
вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея-тельности величина может корректироваться);
третья зависит от результатов работы.
Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото-рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от-пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес-печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.
Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав-ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара-ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.
Социальные потребности:
давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
создавайте на рабочих местах дух единой команды;
проводите с подчиненными периодические совещания;
не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
не наносят работе реального ущерба;
создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.
предлагайте подчиненным более содержательную работу;
обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль-татами;
высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
1) По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа про-исходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это от-ражается на улучшении психологического климата в отделе и органи-зации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправля-емой.
2) В российских условиях можно проследить трансформацию современ-ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направ-лена на удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении высших потребностей - в признании, уважении, при-частности, успехе, общении - играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалан-сированностью индивидуальных, групповых и организационных инте-ресов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осоз-нанием ответственности; инициативностью.
3) Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исклю-чаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культи-вироваться прямые и честные методы общения.
Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответ-ственно уровень вознаграждения за личный вклад.
Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.
7) Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.
Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со-трудников к единению, искренности и честности.
Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулирован-ные Шепли - Эрроу.
Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-нализация усилий).
Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).
Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин-формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
сложности и ответственности работы.
Вознаграждение - по труду (по степени участия в общих результатах).
Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус-ловия вознаграждения.
достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
(социальная эффективность);
степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше-ниями в процессе достижения этих результатов.
^ 2.1 Общая характеристика предприятия
Полное название объекта исследования: Общество с ограниченной от-ветственностью «ОренЧай». Свидетельство о государственной регистрации от 11.03.2003 года № 149322. Учредителем является Гафарова Альфия Ибрагимовна. Размер уставного капитала 10000 рублей.
Основными видами деятельности общества являются :
торгово-закупочная деятельность с открытием магазинов и торговых то-
чек любого типа;
оптово-розничная торговля.
коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;
торговля продуктами питания;
производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
производство и реализация продовольственных товаров;
снабженческо-сбытовая деятельность;
производство и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий и
полуфабрикатов;
организация общественного питания с правом открытия кафе, столовых,
баров, ресторанов и т.д.;
производство тары и упаковки;
благотворительная деятельность.
ООО «ОренЧай» является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществ-ляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. ООО «ОренЧай» не является собственником продукции, работает от чу-жого имени и за свой счет. В соответствии с дистрибьюторским договором, производитель (поставщик) предоставляет дистрибьютору право торговать сво-ей продукцией на определенной территории (г. Оренбург и Оренбургская об-ласть) и в течение определенного срока.
Высшим органом ООО «ОренЧай» является общее собрание его участни-ков. Решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформля-ется письменно .
В ООО «ОренЧай» каждые два года избирается исполнительный орган -директор.
Основные функции директора: осуществляет руководство текущей дея-тельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уста-вом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета; без доверенности дей-ствует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуры штаты; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу; принимает решения о предъявлении от имени предприятия претензий, исков к юридическим и физическим лицам.
Организационная структура управления ООО «ОренЧай» является дивизиональной, ее построение осуществляется по линейно-функциональному принципу и сформирована по продуктовому и территориальному признаку (Приложение Б).
Такая структура допускает делегирование высшим управленческим зве-ном (директором) обширных полномочий, по руководству деятельностью, свя-занной с реализацией конкретного продукта или ассортимента продуктов («Общий прайс» и «Махеев»).
Достоинствами этой структуры являются: относительно большая само-стоятельность руководителей по группам продуктов (супервайзеров); экономия средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предпри-ятия; большая согласованность действий; максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала; будучи ближе к покупателям, сбытовой персонал получает возможность изучить их потребно-сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех; ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (менеджеров по про-дукту), которые делят ответственность за получение прибыли с другими анало-гично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации;
дублирование функций (супервайзеры, мерчендайзеры, торговые представители закреплены за территориями - районами города: «Степной», «Центр+ Южный», «Восточный» и «Маяк», и выполняют одинаковые функции)
^ 2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией
Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по-ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и поведением работников ООО «Оренчай» в процессе трудовой деятельности яв-ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це-ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов», которая включает в себя: материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная культура; методы социальной под-держки; методы оценки и контроля персонала (Приложение 3).
К материальным формам стимулирования ООО «ОренЧай» относится заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.
Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала ООО «ОренЧай». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:
постоянной части - должностного оклада, величина которого основана
на единой тарифной сетке и зависит от должности;
переменной части (для торгового персонала):
Б) компенсация транспортных расходов;
В) компенсация за услуги сотовой связи;
Г) бонусы за выполнение плана по видам продукции;
Д) премии за выполнение целей акции месяца
За временное заместительство;
Уральский коэффициент.
К материальному поощрению относятся также подарки торговому персо-налу (мелкая бытовая техника) за выполнение условий продаж по специально проводимым акциям.
Однако, как показал опрос сотрудников предприятия, в настоящее время они не удовлетворены уровнем заработной платы.
Методы морально-психологического стимулирования практически не ис-пользуются в ООО «ОренЧай», наиболее используемые методы управления - это приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.
К морально-психологическим методам мотивации можно отнести плани-рование карьеры. Карьера в ООО «ОренЧай» - это перспектива перехода, от низшего статуса «мерчендайзер», к торговому представителю в «традиции», к торговому представителю по «сети», далее к супервайзеру, коммерческому ди-ректору или региональному менеджеру. Возможности у всех торговых работ-ников одинаковые, все зависит от их работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами компании - на региональном уровне.
На ООО «ОренЧай» существует система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм.
Корпоративная культура предприятия развивается по нескольким направ-лениям:
использование франшизы в продажах (единое представление марочных
товаров);
корпоративные праздники, к которым относятся: день торговли; юбилейные (кратные пяти годам со дня образования предприятия); Международ-ный женский день; Новый год.
организация выездов работников с семьями в зоны отдыха, проведение
посещения культурно-развлекательных мест, по возможности, с денежной ком-пенсацией до 50 % от всех расходов.
В ООО «ОренЧай», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предостав-ляются следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной пла-ты; по уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.
Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в течение года по частям.
В области социальной политики ООО «ОренЧай» обеспечивает:
безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов;
условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие государственным ;
санитарно-бытовое обслуживание работников;
предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в слу-чаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в Ар-мию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и сестры);
выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;
медицинское и пенсионное страхование.
Оценку потенциала работника, (профессиональные знания и умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо-способности, уровня общей культуры;
Оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество,
Сложность и результативность труда конкретного работника, и его соответствие занимаемому месту;
Аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля-ется депремирование. Также штрафы взимаются с торгового персонала за просроченную дебиторскую задолженность (более 16 дней) и опоздание на утреннюю планерку, с работников склада - за недостачу или порчу товаров на складе.
Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и средств. Как и на большинстве малых коммерческих предприятий, морально-психологические и социальные методы используются минимально. Более того, если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ООО «ОренЧай» низкий.
^
3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»
По итогам проведенного анализа деятельности ООО «ОренЧай», иссле-дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти-вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво-ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.
Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла-не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо-тивации и стимулирования труда. - это создание официального документа, ко-торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива-ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво-дительностью и получаемыми вознаграждениями .
Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво-лит удерживать работников на предприятии.
В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с обще-ственностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказатель-ством заботы о сотрудниках.
В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра-ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав-лении.
Результаты опроса показывают необходимость введения системы более
Разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули-ровании.
Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот кадров, может стать введение надбавок за выслугу лет.
Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате-риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа-ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз-делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито-гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше-ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за-работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше-ния эффективности продаж.
На основе результатов исследования мотивированности персонала ООО «ОренЧай», можно отметить большую заинтересованность работников в хо-рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.
Также значимым для работников является справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному тру-ду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.
Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле-гами также высоко ценятся работниками.
Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови-ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при-нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.
На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со-трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про-цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не-посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под-чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со-ответствует их пожеланиям.
Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе-чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи-тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино-мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво-ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе-мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру-довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.
Проблему должностного продвижения специалистов необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и готовности самих работни-ков.
Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь-еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ-рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое мастерство и следовать должностной инструкции.
Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре-гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по-вышает престиж формального лидера.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо-тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже-нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Заключение
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.
Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы и вознаграждения.
В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав-торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.
Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ООО «ОренЧай», можно сделать следующие выводы:
оптимальное соотношение мотивационных компонентов наблюдается
только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно более высокую работоспособность;
несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных работников
внутренних мотивов («удовлетворенность от хорошо выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних положительных мотивов («денежный заработок», «стремление к продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со стороны руководителей, коллег», «стремле-ние избежать наказания или неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагна-ции данной категории работников;
у торгового персонала и работников склада преобладание положитель-
ной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.
по совершенствованию методов материального стимулирования персонала - введение надбавок за выслугу лет; разработка краткосрочной программы материального стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации продукции;
по совершенствованию методов морально-психологического стимули-рования персонала: проведение ежегодной аттестации персонала; установление системы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества; поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой дисциплины; развитие неформальных коммуникаций в коллективе;
по совершенствованию методов оценки деятельности торгового персо-нала.
Список использованной литературы
Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания [Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. - С.23-27.
Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121). – с.58-63.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р. Вес-нин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е. Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С. Вихан-
ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове-дение, структура, процессы / Пер. с англ. - М.: 2000.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] /
А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] / Е.П.Ильин.
-СПб.: Питер, 2002.-512 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое пособие
для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.
Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А. Комаров.
- М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.
Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.
Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А. Мас-
лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод с
англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]: учебное
пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.
Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] / С.А.
Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное посо-бие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А. Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное по-собие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.
Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой [Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.
Интернет-ресурсы: http://markus.spb.ru/ - Управление мотивацией в компании
Предназначение любого социологического исследования - анализ таких проблем, которые имеют не второстепенное, а ключевое значение для социальной и хозяйственной практики. Предмет социологического изучения должен обладать актуальностью, иметь тесную связь с жизнью, с характером решаемых в современных условиях задач и, кроме того, отвечать потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Другими словами, одна из главных причин обращения к социологическим исследованиям на предприятиях сегодня - потребность располагать как можно более обширной, содержательной и актуальной информацией, отражающей те стороны и нюансы жизнедеятельности коллективов, которые часто скрыта от «внешнего глаза», но которые необходимо учитывать в практике управления, в организации функционирования всего предприятия. Одной из таких сторон является характеристика структуры и направленности мотивов трудовой деятельности управленческого персонала организации. На практике в зависимости от применяемого метода сбора эмпирических данных различают три вида социологического исследования:
- - опрос;
- - наблюдение;
- - анализ документов.
Исходя из предмета проводимого нами исследования - мотивы трудовой деятельности - целесообразно рассмотреть лишь первые два метода сбора необходимой информации (третий метод используют для получения сведений о прошедших событиях, наблюдение которых уже невозможно). Беляева И.Ф. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ.// Проблема теории и практики управления. 1993. №6.0.41 с. 20-21
Опрос - наиболее распространенный вид социологического исследования. С его помощью собирается почти 90% всех социологических данных. В каждом случае опрос предполагает обращение к непосредственному носителю изучаемой проблемы и нацелен на те ее стороны, которые мало поддаются или вообще поддаются прямому наблюдению.
Выделяют две основные разновидности социологического опроса:
- Ш анкетирование;
- Ш интервьюирование.
При анкетировании опрашиваемый сам заполняет вопросник в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Дряхлова М. Социология труда.// М., с.31
Групповой анкетный опрос широко применяется по месту работы, учебы. Анкеты раздаются для заполнения в аудитории, куда приглашаются для опроса включенные в выборку работники. Обычно анкетер работает с группой из 15-20 человек. При этом обеспечивается стопроцентный возврат анкет, респонденты имеют возможность получить дополнительную индивидуальную консультацию по технике заполнения, а анкетер, собирая вопросники, может проконтролировать качество их заполнения.
При индивидуальном анкетировании вопросники раздаются на рабочих местах, а время возврата заранее обговаривается. Эта форма опроса имеет те же преимущества, что и групповое анкетирование.
На сегодняшний день анкетирование остается одним из наиболее оперативных способов сбора первичной социологической информации. Если к тому же учесть довольно распространенное мнение о «легкости» составления анкеты, то становится ясна причина популярности этого вида опроса
Социологическая анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик. Чтобы анкета могла успешно выполнить свое назначение - дать в руки исследователя достоверную информацию - существует, ряд правил и принципов ее конструирования, особенностей различных вопросов, включенных в нее, которые необходимо знать и соблюдать интервьюеру. Кроме того, особое внимание должно уделяться композиции и оформлению анкеты (вступление, инструктивные указания, графика, иллюстрации и т.д.).
Анкетирование, кроме того, может быть очным или заочным (по почте, через газету, журнал и т.д.).
Интервьюирование предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает вопросы и фиксирует ответы.
В совершенной практике метод интервью используется реже, чем различные формы анкетирования. При планировании исследования часто решают, какой вид опроса предпочтительнее, что дает при наименьших затратах времени и средств наиболее надежную и достоверную информацию. Этот выбор зависит от конкретных целей и задач исследования, а также его организационных возможностей и условий.
Главное различие между интервью и анкетированием - в форме контакта исследователя и опрашиваемого. При анкетировании их общение опосредуется анкетой.
При интервьюировании контакт между исследователем и респондентом осуществляется при помощи интервьюера, который задает вопросы, предусмотренные исследователем, организует и направляет беседу с каждым отдельным человеком и фиксирует полученные ответы согласно инструкции.
Несомненно, что для получения одно и того же объема информации при интервью исследователь тратит больше времени и средств, чем при анкетировании. Дополнительных затрат требуют подпор и обучение людей проведению опроса методом интервью. Однако при этом расширяются возможности повышения надежности собираемых данных за счет уменьшения числа не ответивших и ошибок при заполнении вопросников. Кроме того, участие интервьюера позволяет максимально приспособить вопросы бланка интервью к возможностям отвечающего (пояснения, дополнительные вопросы).
По форме проведения интервью бывает прямым («лицом к лицу») и опосредованным (по телефону).
Социологическое наблюдение представляет собой целенаправленное и систематизирование восприятие какого-либо явления, черты, свойство и особенности которого фиксируются исследователем (с помощью бланка, дневника наблюдения, фото- и киноаппарата, других технических средств).
Достоинства метода стоит в том, что оно осуществляется одновременно с развитием изучаемых явлений, процессов, то есть имеется возможность непосредственно воспринимать поведение людей в конкретных условиях и реальном времени. Наблюдение позволяет широко, многомерно охватить события, описать взаимодействие всех его участников. Оно не зависит от желания наблюдаемого высказываться, комментировать ситуацию.
Недостатки метода можно свести к объективным, независимым от наблюдателя; к субъективным, связанным с личностными, профессиональными особенностями наблюдателя. К объективным относят ограниченность, принципиально частный характер каждой наблюдаемой ситуации (выводы могут быть обобщены и распространены с особой осторожностью и при соблюдении многих требований). Характерна также высокая трудоемкость и сложность (даже невозможность) повторения наблюдения. Зачастую необходимо участие большого числа людей достаточно высокой квалификации.
Субъективные недостатки проявляются в том, что на качество первичной информации может оказывать воздействие различия в социальном положении наблюдателя и наблюдаемых, несхожесть их интересов, ценностных ориентации, стереотипов поведения и т.д.
Наиболее часто метод наблюдения применяют при анализе наиболее значимых для работников ситуаций, в которых наиболее остро (даже в конфликтной форме) проявляется их отношение к работе, друг к другу.
Наблюдение может быть классифицировано по степени формализованное™ (структурированное и неструктурированное), в зависимости от степени участия наблюдателя в ситуации (включенное и не включенное), по месту проведения (полевое и лабораторное) и т.д.
Итак, для проведения исследования мотивов трудовой деятельности управленческого персонала в Комитете по вопросам семьи, материнства и детства в принципе возможно использование одного из описанных методов или их комбинации. В данном случае, по-видимому, целесообразно применение метода анкетирования:
- - наименьшие затраты времени и средств;
- - стопроцентный возврат письменных ответов респондентов;
- - объективность взаимоотношений исследователя и опрашиваемых;
- - достаточно небольшая трудоемкость подготовки анкетирования;
- - решение проблемы анонимности.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Мак Кленда, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия.
Таблица 1 Основные положения теорий мотивации
|
Принципиальные положения теории мотивации |
|
|
Теория экономического человека А.Смита |
Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации |
|
Поведенческая теория управления Э.Мэйо |
Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека |
|
Теория потребностей Маслоу |
Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека. |
|
Теория Мак Кленда |
Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями |
|
Теория Герцберга |
Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. |
|
Теория ожиданий |
Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели. |
|
Теория справедливости |
Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу |
|
Модель Портера-Лоулера |
Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения |
В механизме мотивации труда можно выделить несколько последовательных этапов. Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - возникновение потребностей. Потребности - это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться. Так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности: удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека . Важным аспектом анализа потребностей является их иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой. При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения.
Рис. 1- Иерархия потребностей
Момент выявления потребности в сознании, определяемый термином "актуализация потребности", может являться начальной стадией мотивации. Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность. Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Д. Узнадзе считает наличие ситуации, соответствующей потребности, необходимым условием появления установки. Место ситуации в формировании установки аналогично роли интереса в формировании мотива. Как наличие ситуации, в которой потребность принимает вполне определенный, конкретный характер, необходимо для возникновения установки, так и наличие интереса является связующим звеном между формированием потребности и мотива. Интерес может быть материальным, или моральным. Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства. Например, премия может быть незначительной в денежном выражении, но ожидание ее вручения в торжественной обстановке, из рук уважаемого и авторитетного человека, со словами благодарности и т.д., может стать преимущественно моральным интересом. Соотношение потребность-интерес тождественно соотношению бытие-сознание. Как и бытие, потребность существует априори; аналогично соотношение сознания и интереса - осмысленной потребности, выражения качественной стороны потребности. Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Мотив же является фактором, способным заставить человека выполнить ту или иную работу. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Волгин Н.А. отмечает, что стимул - побуждение к действию, причина которого - интерес. И в этом случае стимул - более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или иная личностная причина.
Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами - целая гамма опосредуемых звеньев - это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом: "стимул (лат. stimulus, букв. Остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина". Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы .
В процессе мотивации могут участвовать лишь две последних формы стимулов, так как принуждение не может стать мотивом трудовой деятельности. Косвенно порицание может иметь мотивирующее воздействие, так как порицание может вызвать, с одной стороны, досаду, неудовлетворенность собой, растерянность, но с другой стороны, - желание действовать. Чтобы порицание дало положительный результат, необходимо знание работников, их нравственно-психологические особенности. В этом случае порицание будет мотивом трудовой деятельности. Дальнейшее развитие этой зависимости - психологическое поведение человека, конкретный результат деятельности, совершаемой для реализации определенной потребности. Нас интересует именно психологическое поведение человека, так как определение степени влияния мотивов на конкретный результат деятельности, осознанное поведение работника может дать положительный результат предприятию и способствовать управлению мотивацией. Именно на этапе формирования мотива поведение работника становится волевым, т.е. он определяет, стоит ли выполнять какую-либо работу; если стоит, то, как; оценивает все "плюсы" и "минусы" своей предполагаемой деятельности. Чтобы заинтересовать работника трудиться с полной отдачей, необходимо на этапе процесса мышления дать импульс активности в виде стимула, актуального для работника именно в этой ситуации, который станет мотивом деятельности для работника .
Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.
Разумеется, что приведенные выше мотивационные модели не безупречны и их можно подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:
Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается .
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории.
