Для многих людей основным барьером на пути к открытию собственного дела являются серьезные капиталовложения. Однако существуют идеи, которые не требуют больших денег для реализации. Как правило, это касается тех сфер бизнеса, где вы выступаете в качестве посредника. Так, например, вы можете организовать компанию по предоставлению услуг грузчиков и разнорабочих. Успешным примером организации бизнеса в данной нише является опыт компании «Персональное решение». На данный момент компания развивается по партнерской сети с помощью франчайзинга. Суть организации и ведения бизнеса по аренде персонала рассматривается на примере открытия компании по франшизе «Персонального решения».

У данного вида бизнеса есть своя специфика, которая состоит в сложности взаимодействия с рабочими. Однако компания «Персональное решение» разработала ряд инструментов и пошаговых инструкций, которые помогают начинающему предпринимателю преодолеть сложности, связанные с организацией работ на объектах, заключением договоров, установлением ставки заработной платы, а также привлечением как клиентов, так и рабочих. Успех реализации проекта определяется наличием уникальной внутренней IT-системы по работе с клиентами и персоналом.

Для открытия компании по аутсорсингу рабочего персонала не требуются капитальные вложения. Отсутствуют такие статьи затрат как закупка товара на склад или оборудование для торговой точки. Кроме того, нет оборотного капитала, то есть нет денежных средств, замороженных в товаре. Еще одно преимущество - низкая точка безубыточности. Операционная прибыль начинает поступать уже в первый месяц работы организации.

Первоначальные инвестиции - 338 000 руб.

Срок окупаемости инвестиций - 5 месяцев.

2. Описание бизнеса, продукта или услуги

Услуга компании заключается в предоставлении частным лицам и организациям грузчиков и разнорабочих в аренду на определенный срок.

Заказчикам нужны временные работники без специальной квалификации. Например, на предприятие срочно требуются рабочие для разгрузки фуры с товаром. Проблемы самостоятельного привлечения такого рода сотрудников состоят в том, что они зачастую не выполняют работу надлежащего качества и в нужный срок. Таким образом заказчик, самостоятельно нанимающий рабочих по объявлению, берет на себя риск того, что последние придут на работу в нетрезвом состоянии либо выполнят заказ не полностью. Это приведет к задержкам в производственном процессе и, в конечном итоге, к потере денег.

Для того, чтобы нивелировать данный риск, организация обращается в компанию «Персональное решение».

Компания по аутсорсингу рабочего персонала фактически выполняет роль отдела кадров для заказчика. Обращаясь в данную организацию, заказчик получает гарантию того, что работы будут выполнены точно в срок и в соответствии с заявленными требованиями. Все, что требуется от заказчика - заключить договор, принять работу и произвести оплату.

Основной капитал такой компании состоит из нематериальных активов - наличия базы контактов рабочих. Именно от количества и качества установленных контактов зависит успех реализации заказов.

Добавленная стоимость в этом случае формируется из таких услуг как организация работы на объекте, создание бригады, назначение бригадира, оперативная замена сотрудников на объекте, контроль за достижением результата, регулирование конфликтных ситуаций.

Наценка на услуги рабочих составляет 30-40%.

Тем не менее для заказчика обращение в организацию по аутсорсингу рабочего персонала является наиболее экономичным решением по сравнению с содержанием штата работников, востребованных только время от времени.

3. Описание рынка сбыта

Компания «Персональное решение» работает в формате аутсорсинга на рынке рабочей силы. Она предоставляет разнорабочих как для организаций, так и для частных лиц.

Частным лицам грузчики и разнорабочие нужны, как правило, во время переезда и смены места жительства. Обычно требуются работы следующего назначения:

1. Покрасочные работы;
2. Погрузо-разгрузочные работы;
3. Земляные работы;
4. Уборка снега зимой;
5. Другие работы, не требующие специальных навыков.

Организации , являющиеся потенциальными клиентами компании, характеризуются наличием следующих объектов:

1. Стройки;
2. Магазины;
3. Склады;
4. Производства;
5. Заводы;
6. Фабрики;
7. Супермаркеты;
8. Гипермаркеты;
9. Порты.

Заказы от предприятий приносят 80 % прибыли. Поэтому компания по аренде персонала ориентируется именно на работу с крупными организациями, которые единовременно заказывают выполнение большого объема работ.

Для целевых клиентов основные преимущества сотрудничества с компанией «Персональное решение» состоит в экономии денежных средств на содержание штата рабочих. Кроме того, многие заводы и фабрики работают по гибкому графику поставок. Такой формат подразумевает, что объем груза и время доставки становятся известны в последний момент, и заводу необходимо в короткие сроки собрать бригаду из нужного количества рабочих. Единственным решением для предприятия является обращение к компании, которая специализируется на аутсорсинге рабочего персонала. В этом случае клиент экономит временные и финансовые ресурсы. Он платит только за результат.

Прямыми конкурентами компании «Персональное решение» являются те организации, которые занимаются предоставлением аренды производственного персонала. Даже в крупных городах подобных компаний мало. А во многих небольших городах прямая конкуренция попросту отсутствует. При этом емкость рынка огромная. Любая строительная организация, сеть супермаркетов, производственное предприятие формируют спрос на данный вид услуг.

Основным конкурентным преимуществом компании «Персональное решение» является выдающееся качество оказываемых услуг. Для этого необходимо грамотное формирование базы рабочих, привлекаемых на заказы. Чем больше база, тем лучше. По статистике, примерно 20% населения работают в сегменте low-cost. Этот сегмент включает в себя низкооплачиваемые работы, не требующие специальной квалификации. То есть если население города N составляет 1 000 000 человек, то есть потенциальная возможность создать базу из 200 000 человек.

Компания «Персональное решение» обладает уникальными инструментами для формирования и ведения базы. Компоненты действующей IT-системы:

1. Личное дело на каждого рабочего;
2. Учет местоположения объекта, а также адрес проживания каждого рабочего;
3. Рейтинг рабочих в зависимости от количества и качества выполненных заказов;
4. Начисление и учет выдачи заработной платы.

4. Продажи и маркетинг

5. План производства

Форма организации компании - ИП. Предпочтительная система налогообложения - УСН (6% от дохода организации).

Бизнес по предоставлению рабочего персонала строится на трех основных составляющих:

1. Умение привлекать клиентов;
2. Умение привлекать работников;
3. Умение реализовывать проект.

Первые два пункта включают в себя использование маркетинговых инструментов и последующий контроль их эффективности.

На этапе реализации объекта ключевую роль играет умение устанавливать коммуникацию как с рабочими, так и с заказчиками. Рассмотрим все этапы работы над заказом:

1. Обращение заказчика в компанию. Формирование технического задания;
2. Информация о техническом задании переносится в базу данных, после чего формируется список работников, проживающих в непосредственной близости от объекта. Список рабочих выводится в соответствии с рейтингом;
3. Выбираются рабочие под заказ. Необходимо выбирать большее количество, чем требуется для выполнения заказа. То есть если заказ на 10 рабочих, договариваться следует с 15, так как на работы выходят не все. Затем назначается бригадир.
4. Бригада выезжает на объект. Бригадир следит, как справляется каждый рабочий. В случае необходимости производит оперативную замену сотрудника. Именно бригадир контролирует доведение работ до результата.
5. Работа принимается прорабом со стороны заказчика.
6. Оплата работ. Расчет с рабочими.

Этапы, в свою очередь, состоят из нескольких бизнес-процессов, на каждом из которых есть свои подводные камни. В компании «Персональное решение» разработаны инструкции и схемы по оптимизации всей совокупности проводимых работ. Четко отлаженные системы управления - преимущества компании с большим опытом.

6. Организационная структура

7. Финансовый план

Значительную часть инвестиций составляет покупка франшизы. Остальная часть расходов связана с поддержанием текущих затрат и покупкой компьютера. Общая сумма инвестиций составляет 338 000 руб.

МУ «Управление образования Администрации г. Прокопьевска»

ПРИКАЗ

Об утверждении плана

организационных мероприятий

по реализации комплексных проектов

модернизации образования

в г. Прокопьевске

На основании Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Подготовить проект распоряжения Администрации г. Прокопьевска о реализации комплексных проектов модернизации образования в г. Прокопьевске.

2. Утвердить план организационных мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда (приложение 1).

3. Создать рабочую группу по сопровождению реализации комплексных проектов модернизации образования (приложение 2).

4. Организовать проведение ежемесячного мониторинга выполнения сетевых планов-графиков, достижения целевых показателей по направлениям проекта на уровне г.Прокопьевска, образовательных учреждений.

5. Обеспечить широкое освещение реализации комплексных проектов модернизации образования в средствах массовой информации.

6. Утвердить мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием (приложение 3).

7. Утвердить положение о публичном докладе УО (Приложение 4).

8. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Начальник управления образования В.Ф. Рябов

Приложение № 1

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

План организационных мероприятий

по переходу на отраслевую систему

оплаты труда

Приложение 2

Утвержден приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ

МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ.

Приложение 3

Утверждены приказом УО

от 18.04.2008 № 245а

Мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

1. Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.
2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
4. Переходный период.
5. Управление исполнением контракта.
6. Продление или завершение контракта.

1. Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге .

   Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

   Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

   Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

   При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:

   1. Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.
   2. Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.

   Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10) , которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

   Поле 1 . Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

   Поле 2 . Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

   Поле 3 . Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

   Поле 4 . Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

   Поле 5 . Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода в поле 6 .

   Поле 6 . Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию в поле 2 или поле 3 .

   Поля 7-8 . Ликвидация нефункциональных (поле 7) и неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

   Поле 9 . Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

   
   Рис. 5.10.

   Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

   Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

   Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.

2. Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

   После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

   Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:

   1. Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.
   2. Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.
   3. Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.
   4. Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.
   5. Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.
   6. Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.
   7. Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.
   8. Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.
   9. Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.
3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта .

   Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:

   1. Определение границ (возможностей) контракта.
   2. Документальное описание состояния ИТ.
   3. Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.
   4. Подготовка "бумажного" варианта контракта.
   5. Составление приложений и графиков.
   6. Решение спорных вопросов.
   7. Определение квалификационного уровня.

   При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

   Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

   Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

   Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

   Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

   Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

   Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

   В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

   В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

   Основными составляющими контракта являются:

   1. Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.
   2. Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.
   3. Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).
   4. Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.
   5. Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.
   6. Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.
   7. Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.
   8. Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).
   9. Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).
   10. Контроль и управление изменениями.
   11. Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.
   12. Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.
   13. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.
   14. Конфиденциальность.
   15. Прочие условия.

   Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания ( SLA - Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

   В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

   1. перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);
   2. регламент измерения показателей;
   3. процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;
   4. порядок проведения совещаний по анализу отчетности;
   5. ответственность сторон за предоставление услуг;
   6. стоимость и условия оплаты.

   Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination ), который может использоваться для оценки процессов , планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

   Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

   Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

   Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

   В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

   В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

   1. Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.
   2. Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.
   3. Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).

   Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

   При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC , из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.

4. Переходный период .

   Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

   Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

   В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

   Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения . Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:

   1. Перевод персонала/наем персонала.
   2. Передача активов, знаний и навыков.
   3. Управление процессом оказания услуг
   4. Управление финансированием.
   5. Технологическая и рабочая среда.
   6. Начало функционирования.
   7. Кардинальные преобразующие изменения.

   В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

   По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

5. Управление исполнением контракта .

   Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines ( SAS ) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы , подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

   Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами ; критерии измерения производительности.

   Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

   Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.

6. Продление или завершение контракта .

   Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

   Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

   При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

5.7.4. Преимущества и риски аутсорсинга

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности организаций. Отчеты IDC и The Yankee Group подтверждают преимущества применения аутсорсинга в организации. К числу преимуществ относится:

1. снижение себестоимости функций, передаваемых поставщику аутсорсинговых услуг;
2. снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах;
3. получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня;
4. сокращение инфраструктуры и издержек по её содержанию;
5. возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации;
6. повышение гарантированных качественных услуг;
7. экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении, возможность использовать высвободившиеся ресурсы для других видов деятельности.

Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.

Контрольные вопросы и упражнения

1. Сформулируйте роль службы ИТ.
2. Какие основные задачи решает служба ИТ?
3. Опишите базовую модель организационной структуры СИТ.
4. Опишите модели взаимодействия СИТ с компанией.
5. Какие функции выполняют элементы организационной структуры СИТ?
6. Перечислите обязательные функции СИТ.
7. Какие функции выполняет Стратегический комитет по ИТ?
8. Что определяет Положение о СИТ?
9. Какие виды планов определяют деятельность СИТ?
10. Какова процедура планирования деятельности СИТ?
11. Какова процедура формирования ИТ-бюджета и контроля его исполнения?
12. Какие функции выполняет проектный офис?
13. Что определяют регламенты взаимодействия службы с руководством, функциональными подразделениями и конечными пользователями?
14. Опишите состав организационно-технической документации по информационным системам.
15. Какова процедура отчетности СИТ?
16. Как производится оценка ее деятельности?
17. Каковы критерии выбора партнеров СИТ?
18. При каких условиях возникает необходимость в системном интеграторе?
19. В чем заключается суть понятия аутсорсинг? Приведите классификацию видов аутсорсинга.
20. Дайте определение ИТ-аутсорсингу. Какие группы услуг можно выделить в сфере ИТ-аутсорсинга? Приведите примеры основных поставщиков услуг ИТ–аутсорсинга.
21. Почему на промышленных предприятиях ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг?
22. Чем в современной практике обусловлено использование ИТ-аутсорсинга?
23. Какие формы партнерских взаимоотношений существуют в рамках аутсорсинговых контрактов?
24. Назовите основные этапы перехода к аутсорсингу.
25. В чем заключается стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге?
26. Что такое матрица аутсорсинга?
27. Какие типовые требования предъявляют к поставщику аутсорсинговых услуг?
28. Рассмотрите состав и содержание предконтрактных работ.
29. Какие основные положения входят в содержание контракта?
30. В чем заключается сущность соглашения об уровне предоставления услуг?
31. Какие модели ценообразования используются в аутсорсинговых контрактах?
32. Что определяет успех переходного периода?
33. В чем заключается суть управления исполнением аутсорсингового контракта?
34. Какие преимущества и недостатки характеризуют аутсорсинговую модель работы?

Нововведение предполагает сокращение штатных сотрудников в некоторых сферах и заключение договоров с фирмами, которые занимаются этими услугами. Это помогает эффективно расходовать денежные средства, а если говорить грубо, то меньше тратиться с бюджета на заработную плату. Все «айкали», «ойкали», волновались, но мало кто заметил, что в Якутске мы на этот аутсорсинг уже перешли. Причем совершенно безболезненно.

Планы по аутсорсингу

Поэтапный переход сотрудников бюджетных сфер на аутсорсинг начинается по всей республике. Вначале переводу подвергнется обслуживающий персонал, который занимается уборкой помещений, сфера общепита, водители, сотрудники прачечных. Затем, во время второго этапа, в 2015 году состоится оптимизация бухгалтерий, IT-персонала. За счет этого произойдет сокращение бюджетников на 600 человек, что соответствует 15% от общего числа сотрудников бюджетных организаций. В целом до 2016 года планируется сократить до 30% бюджетников, что позволит сэкономить более 10 млрд рублей, как говорит министр предпринимательства и развития туризма Екатерина Кормилицина. "Применение аутсорсинга бюджетных услуг повысит эффективность расходов госбюджета республики и сэкономит порядка 10 млрд рублей. Одновременно это приведет к развитию среднего и малого предпринимательства, улучшит качество предоставляемых основных профильных услуг и увеличит налоговые поступления", - подчеркнула она. Как говорит заместитель главы города Георгий Михайлов, предложений о том, какие сферы перевести на аутсорсинг, было много. Рассматривали уборку помещений, стирку вещей, услуги, связанные с образованием, – все это связано с множеством вопросов, которые нужно решить, прежде чем переводить сотрудников на аутсорсинг. И руководство города решило в нашем муниципалитете внести изменения в первую очередь на сферу уборки помещений.

Не так страшен черт

Так, на аутсорсинг перешел техперсонал муниципальных учреждений, то есть уборщицы, цветоводы и другой техперсонал учреждений. Многие боялись, что это нововведение со страшным названием «аутсорсинг» приведет ко всеместному увольнению и сокращению кадров и что все бывшие техработники останутся не у дел. Но изменение прошло безболезненно и гладко. Мы поговорили с Раисой Николаевой, руководителем аутсорсинговой клининговой компании «Клининг-Саха», о том, как первый опыт аутсорсинга внедрился в городе Якутске.

- Расскажите, когда вы начали работать и как это произошло?
- По Указу президента республики «Об утверждении плана мероприятий по реализации бюджетного послания Президента РФ Федеральному Собранию РФ» о бюджетной политике в 2014-2016 годах» встал вопрос внедрения аутсорсинга в муниципальных учреждениях. 19 марта этого года вышел протокол совещания главы города о переходе со второго полугодия на аутсорсинг муниципальных учреждений, включая МКУ «Управление делами», МКУ «СЭГХ», МКУ «Главстрой», МКУ «ДЖО», территориальные органы и отрасли культуры. Так и начался этот переход. Создали ООО с долей городского округа «Город Якутск», и с 16 июля мы начали уже работать в полной мере. Из всех ведомственных структурных подразделений, относящихся к ведению ГО Якутск, это первый опыт внедрения аутсорсинга в городе. Это совсем новое, передовое изменение.

- Сколько у вас сотрудников на данный момент и что вы охватываете?
- У нас более 100 человек обслуживающего персонала, ежедневно обслуживается около 60 объектов - это 25 предприятий. Карта обширная, полностью охвачен весь городской округ, входят также все пригороды - Кангалассы, Тулагино, Хатассы, Пригородный, Марха, Маган, Табага.
- Кто у вас работает?
- Технический персонал: уборщицы, сантехники, электрики, есть цветоводы - разные люди. Основной костяк работников есть, но так как мы участвуем дополнительно в тендерах, аукционах, у нас появляются дополнительные объекты и открываются дополнительные рабочие места.

Пострадавших нет

- Как прошли эти изменения, не пострадали ли рабочие?
- Благодаря руководству города мы безболезненно перешли на аутсорсинг. Все те места, которые были в штатах учреждений, сохранились, но уже при клининговой компании. Многие боялись, что пропадет соцпакет, уменьшится заработная плата, но все, что было у наших сотрудников до этого, мы сохранили.
- У вас теперь одна большая компания, куда входят те, кто раньше не был связан друг с другом. А нет ли возмущений, что, допустим, у тети Маши зарплата больше, а у тети Клавы меньше, раз условия остались прежними со штатных мест?
- Нет, все понимают, что определенное место предполагает определенную зарплату. У тех, кто убирается в кабинетах у руководства города, конечно, зарплата чуть отличается. Ведь речь идет о конфиденциальности и графике работы, убираться нужно и утром, и поздно вечером.
- Какие есть требования к тем, кто к вам устраивается?
- Определенных требований нет, главное - эффективность, гарантия качества и безопасность. Это должен быть совершеннолетний, пенсионных ограничений у нас нет, если человек работоспособный, то почему бы и нет. И важно, чтобы это был человек, на которого можно положиться, добросовестный, исполнительный, дисциплинированный, ответственный - в нашем деле эти качества играют немаловажную роль. Ведь мы обслуживаем здания с большим объемом документов, и нашим сотрудникам доверяют.

В ногу со временем

- Как, на ваш взгляд, в других городах обстоит ситуация с аутсорсингом в этой сфере? Изучаете ли вы их опыт?
- Да, прежде чем заняться этим делом, мы, конечно, изучали опыт, связывались с другими регионами России. Например, в Москве, представьте себе, во всем ЦАО мегаполиса штатных работников, обеспечивающих деятельность округа, только около 20 человек! А все остальные уже давно на аутсорсинге. В других больших городах такие клининговые услуги уже давно установлены на аутсорсинге, туда полностью перешли все услуги, а техперсонал в первую очередь. И наш глава, Айсен Сергеевич, сделал очень важное решение, ведь нужно идти в ногу со временем и развивать конкуренцию. Дополнительно мы изучаем информацию и по другим городам.
- Много ли клининговых компаний в городе Якутске, кроме вас?
- Много, но они все частные, мы единственные работаем на муниципальном уровне. Клининговые услуги предполагают уборку помещений, но нам бы хотелось на благо города помогать и по улучшению прилегающих территорий. Планов у нас очень много, развиваться нужно!
- А чем вы занимались до этого?
- Сама работала в МКУ «Управлении делами» в Окружной администрации города с 2008 года. То есть те, с кем я работаю сейчас, это непосредственно мои сослуживцы со времен работы в мэрии. Они знали, с кем будут работать и что на нас можно положиться.
- Что, на ваш взгляд, аутсорсинг дает городу?
- Он открывает новые возможности, экономит средства бюджета, нужно ведь идти в ногу со временем. Зарубежные страны уже давно перешли, и постепенно Россия тоже к этому приходит. Это нововведение дополняет конкурентоспособность, повышает качество, эффективность работы.

Справка «ЭС»

Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).

Еще раз об аутсорсинге

На прошедшем 7 октября в рамках Всемирного дня действий профсоюзов «За достойный труд!» круглом столе, посвященном проблемам регулирования социально-трудовых отношений в современных условиях, был поднят чрезвычайно злободневный сегодня вопрос широкого использования работодателями заемного труда.

Сегодня входят в обиход понятия «аренда рабочей силы», лизинг персонала , «аутсорсинг». Для работодателей все эти разновидности заемного труда выгодны, а с позиций работников – это ущемление их прав и гарантий. О проблемах, вытекающих с внедрением аутсорсинга на предприятиях культуры, на круглом столе выступила заместитель председателя рескома профсоюза работников культуры Анастасия Комарова.

Анастасия Ивановна подробно остановилась на этой актуальной теме.

Cогласно утвержденному Плану мероприятий по повышению эффективности расходов госбюджета на 2013 год, принято решение о поэтапном сокращении штатных единиц обслуживающего и вспомогательного персонала государственных учреждений путем передачи на аутсорсинг и (или) заключения договоров на оказание услуг (выполнение работ). т.е. заменой трудовых договоров на гражданско-правовые договора, что означает на самом деле внедрение «заемного труда». Чем это чревато конкретно для работников Вашей отрасли?

-​ На сегодня в республике 8126 работников культуры. Из них 39% составляет вспомогательный и обслуживающий персонал. А это около 3000 человек. Оптимизации подлежат около 1000 человек. За этими сухими цифрами стоят конкретные люди.

-​ В чем заключается особенность аутсорсинга?

-​ Красивое словосочетание «аутсорсинг персонала» на практике означает просто аренду персонала. Использование аутсорсинга выгодно тогда, когда у предприятия есть отделы, работники, которые в силу объективных причин не могут быть загружены 100% рабочим временем. Например, небольшому офису достаточного одного часа, чтобы навести порядок. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно – здесь пригодится аутсорсинг. Или во время отпуска основного работника, когда нельзя и невозможно запустить работу. Чаще всего в других странах по аутсорсингу работают программисты, юристы, бухгалтера, охранники, водители, если потребность в таких специалистах не постоянная, а периодически возникающая.

Многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и тем самым снижать прямые затраты клиента. Во-вторых, работодателю нет необходимости оборудовать рабочее место, обеспечивать инвентарем, закупать компьютеры, платить аренду за помещение. В-третьих, при аутсорсинге дополнительные выгоды связаны с отсутствием затрат на поиск и обучение сотрудников, на оформление трудовых отношений. Это ещё и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами ТК РФ при выстраивании отношений с сотрудниками. И проще простого предъявить аутсорсеру компенсацию за материальный ущерб.

Обратная сторона медали – это большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Максимальный срок аутсорсинговых контрактов – один год. Человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фактического работодателя как своего. Впоследствии работает, мягко говоря, с прохладцей.

Специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги, не существует. Поэтому придется самостоятельно их разрабатывать. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения договора и конечно, качество выполняемой работы и ответственность. Нужно учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объёма работы. Это всего лишь договор на выполнение определенного количества людей требуемой квалификации. Все равно придется вводить новичков в курс дела.

В нашем случае, по плану правительства, аутсорсинг внедряется для экономии финансовых средств. Если быть честной, я не вижу здесь экономии. В большинстве случаев, ни уборщица, ни сантехник компенсацией проездных расходов не пользуется, они практически работают без больничных, зарплата у них маленькая. Особую выгоду от этого не заимеем. В учебных заведениях, где по СанПиНу предусмотрено регулярная уборка помещений, аутсорсер может придти на два часа, помыть и уйти на другой объект. Для аутсорсера выгодно, чтобы один работник работал в нескольких учреждениях, только в этом случае у него будет выгода. В этом случае говорить о качестве не приходится.

Главная и основная проблема заключается в том, что механизмы внедрения аутсорсинга не разработаны, а уже издаются приказы, в соответствии с которыми многие работодатели уже начали процесс перевода вспомогательного персонала на аутсорсинг. В республике на сегодняшний день нет «аутсорсинговых» компаний, куда можно было бы перевести работников, чтобы не допустить массовых увольнений.

Если они и будут созданы, аутсорсинговой кампании нужно получать доход. И чтобы получить прибыль, индивидуальный предприниматель направит аутсорсера на несколько объектов. В этом случае говорить о качестве обслуживания трудно. Имеется большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Сейчас уже приезжают аутсорсеры из других регионов России и предлагают свои услуги. Это тоже необходимо учитывать.

Один из самых проблемных моментов в аутсорсинге – вопросы материальной ответственности заемного персонала. У нас имеются особо ценные объекты, как Национальная библиотека, Музей истории и культуры народов Севера им. Ем. Ярославского, Государственное хранилище кинодокументов и другие. В этих учреждениях хранятся документы, экспонаты, особо ценные для нашей республики. Как в таких учреждениях принимать человека с улицы?

Большие вопросы вызывает термин «вспомогательный персонал учреждений». Кто входит в число вспомогательного персонала? Например, в учебном заведении основным персоналом являются преподаватели. Библиотекарь, работающий в учебном заведении, является как бы вспомогательным персоналом. И в то же время как учебное заведение может работать без библиотеки? Наличие библиотеки в учебном заведении – обязательное условие для лицензирования учебного заведения. Нам кажется, в этих вопросах нельзя торопиться.

Следует учесть еще один немаловажный фактор. На самом деле, договор оказания услуг – это гражданско-правовой договор, регулируемый Гражданским кодексом РФ, который не регулирует трудовые отношения. Замена трудового договора гражданско-правовым договором недопустимо и незаконно. Это нарушение трудового законодательства. В соответствии с постановлением Пленума Верховного суда РФ №2 от 17 марта 2004 года гражданско-правовые договора могут быть признаны трудовыми договорами, если этими договорами фактически регулируются трудовые отношения. Значит, аутсорсинговой кампании придется заключать трудовые договора. В этом случае, откуда он возьмёт средства на оплату социального пакета? Ясно, что увеличат стоимость своих услуг. Где в этом случае экономия?

Трудовой кодекс РФ установил для работодателя крайне ограниченные возможности увольнения сотрудников. Аутсорсинг позволяет менять, наказывать и увольнять сотрудников чужими руками. На самом деле у нас в данное время планируется не внедрение аутсорсинга, а внедрение аутстаффинга – т.е. вывод персонала за штат. Сотруднику, не состоящему в штате, нет необходимости оформлять медицинскую страховку, оплачивать отпускные, больничные, компенсировать проездные расходы, обучать.

Поэтому профсоюзы, конечно, против заемного труда. И мы обращаемся за помощью к представителям прокуратуры, инспекции труда оказать содействие в соблюдении трудового законодательства.

У нас на сегодня не подсчитано, насколько финансово выгодно и вообще выгодно ли отдавать персонал на аутсорсинг. А вот в Сахалинской области посчитали, что внедрение аутсорсинга финансово неэффективно, влечет за собой дополнительные расходы, и отказались от внедрения аутсорсинга.

2014 год Указом Президента Российской Федерации объявлен Годом культуры. В связи с этим профсоюзы намерены обратиться к Президенту республики с открытым письмом об объявлении моратория на применение данного распоряжения в течение 2014 года.

Также предлагаем при внедрении аутсорсинга рассмотреть данный вопрос конкретно по каждому учреждению, учитывая специфику каждого учреждения, обратив особое внимание на особо ценные объекты, учебные заведения.