Бизнес развивается семимильными шагами, если каждый, кто причастен к этому бизнесу, максимально вкладывает силы в его продвижение. Причем, речь идет обо всех категориях человеческих ресурсов: топ-менеджмент, линейное руководство, специалисты и рабочие или рядовые сотрудники. На эффективность работы каждого отдельного сотрудника влияет множество факторов и мотивов.

Остановимся на одном из главнейших условий, которым буквально пронизан любой бизнес, а именно, на управлении руководителя работой своих подчиненных.

Различают четыре уровня развития подчиненных, которые именуют зрелостью сотрудника (теория Пола Герси и Кеннет Бланшар). В зависимости от ступеньки, на которой находится зрелость подчиненного, непосредственный руководитель и должен выбирать метод управления его деятельностью. Кто-то из руководителей бизнеса может считать этот вопрос не стоящим внимания. Но, увы, подчиненный на разных этапах своей зрелости склонен эффективно внимать только соответствующему методу постановки задач.

Рассмотрим уровни зрелости сотрудника в соответствии с наиболее приемлемым методом управления деятельностью подчиненного на этом этапе.

1) Низкий уровень. Подчиненный еще мало знает и умеет, чтобы эффективно включиться в работу. Причиной может быть, как недостаток знаний и умений в данном виде деятельности, так и неуверенность в своих силах. Чаще всего, в эту категорию сотрудников попадают новички. Разумеется, они нуждаются в четких и последовательных инструкциях, указаниях и распоряжениях.

2) Относительно низкий уровень. Когда сотрудник уже жаждет выполнять задание самостоятельно, или готов рискнуть и взять полную ответственность за порученное дело, а опыта все-таки маловато, уровень такого сотрудника еще нельзя назвать достаточно высоким, но инициативность следует поддержать. Поддержка на этом этапе должна сочетать и одобрение правильных действий, и подсказки в затруднительных для подчиненного ситуациях.

3) Относительно высокий уровень. С приобретением опыта сотрудник либо с готовностью берет ответственность за выполнение задач, которые ему делегируют, либо избегает этой ответственности. При нежелании проявлять активность в достижении целей бизнеса подчиненный неминуемо попадает в категорию условно зрелых сотрудников. Если опыт такого сотрудника имеет ценность для развития бизнеса, руководство использует из своего запаса метод управления, называемый вовлечением. Никакое инструктирование на данном этапе не допустимо. Руководитель может заинтересовать подчиненного, «зажечь» своей идеей так, что опытный сотрудник с энтузиазмом возьмется за дело.

4) Высокий уровень. Подчиненные, характеризующиеся высоким уровнем зрелости, умеют и желают быть ответственными за выполнение сложных, значимых для бизнеса задач. Главное для руководителя бизнеса – не упустить и не проигнорировать эту готовность. Убедившись в надежности сотрудника, непосредственный руководитель может смело делегировать ему выполнение особо важных дел.

Во взаимоотношениях с подчиненными он всегда тактичен, с пониманием относиться к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности, акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Такой руководитель полагает своим долгом постоянно информировать коллектив о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

При либеральном руководителе подчиненные получают свободу по выработке решений и сами же контролируют свою работу. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно- формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.

Этот стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Как правило, он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства

однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяют следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

2.Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

3.Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

4.Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «Делегированием».

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Они показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства. Это:

Потребности и личные качества подчиненных;

Характер выполняемой задачи;

Требования и воздействия окружающей среды;

Имеющаяся у руководителя информация;

Должностные полномочия власти.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

1) того требует производственная ситуация;

2) персонал добровольно и охотно соглашаются на авторитарные методы руководства.

Достоинства:

Обеспечивает четкость и оперативность управления;

Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

Не требует особых материальных затрат;

В «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справляться с трудностями становления.

Недостатки:

Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

Отсутствие действенных стимулов труда;

Громоздкая система контроля;

В крупных организациях

Бюрократизм аппарата управления;

Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

Высокая степень зависимости группы от волевого постоянного прессинга руководителя.

Демократический стиль: достоинства:

Стимулирование инициативы, раскрытие творческого потенциала исполнителей;

Инновационные, нестандартные решения задач;

Использование материально- договорных стимулов труда;

Психологические механизмы трудовой мотивации;

Удовлетворенность своим трудом;

Благоприятный психологический климат в коллективе.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях приемлем. Как правило, успешно он работает при следующих условиях:

Стабильном, устоявшемся коллективе;

Высокой квалификации работников;

Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

Не экстремальных производственных условиях;

Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность- это тоже задача не из легких.

Способности руководителя – это определенные психологические особенности личности, которые являются условием для достижения руководителем высоких результатов в сотрудничестве с подчиненными.

Коммуникативные способности занимают в системе способностей руководителя ведущее место.

Они представляют собой сложную структуру, которая состоит из перцептивных процессов, которые характеризуются высоким уровнем наблюдательности. Важную роль играет эмпатия, то есть понимание психических состояний подчиненного, сопереживание его чувствам и эмоциям. Это дает возможность руководителю найти правильный индивидуальный подход к своему сотруднику.

На этой способности базируется и такая важная вещь, как внимание руководителя к подчиненному.

В состав коммуникативных способностей включаются также:

потребность в социальном взаимодействии;

в потребности в общении;

в стремлении к творчеству;

в стремлении к овладению знаниями, навыками и умениями в работе;

приверженность к защите интересов подчиненных;

забота об их повседневных нуждах;

желание разумно организовывать процесс деятельности и воспитания;

стремление достичь уровня организации сплоченного коллектива.

Способности к проектированию дают возможность руководителю правильно строить план работы, вести расчеты, строить графики действующих и будущих производственных процессов, создавать новые оригинальные проекты.

Конструкторские способности дают возможность руководителю подходить к процессу производства с позиции рациональной целесообразности каждого движения мысли и действия, и экономичности всего процесса.

Организаторские способности выражаются в упорядочении, налаженности, достижении единства производственного процесса. Руководитель не только организует деятельность своей группы, а и придает ей определенную направленность, обосновывает цель, надает подчиненным правильную ценностную ориентацию.

Но, каждый претендент на руководящую должность кроме вышеперечисленных способностей должен удовлетворять и определенным нравственно-психологическим требованиям , а именно:

честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, неподкупность и принципиальность;

развитое чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;

справедливость и благожелательность, уважительность к подчиненным;

беспристрастность (непредвзятое отношение) в общении с ними;

объективная оценка результатов деятельности всего коллектива и отдельных работников, признание успехов других;

отсутствие мелочности и придирчивости в контроле за их деятельностью;

умение при всех условиях оставаться выдержанным, терпеливым и вежливым, рассудительным, не терять способности принимать разумные решения и при неблагоприятных стечениях обстоятельств проявлять склонность к юмору, который помогает в общении с людьми.

Контрольные вопросы:

Что такое коллектив?

Какова структура коллектива.

Поясните понятия «лидер», «руководитель». Тождественны ли они?

Какие отношения присутствуют в коллективе и от чего они зависят?

Каким требованиям должен соответствовать кандидат на руководящую должность? в буквальном значении этого слова - наука... в социальной группе, т.е. в Психология группы и коллектива Реферат >> Психология

Г.М. Социальная психология , -М.: Издательство Московского Университета, 1980г. 2. Донцов А.И. Психология коллектива , -М.: Издательство... 4. Петровский В.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива , Учебное пособие для студентов педагогических...

1. Психология малых групп (2)

   Контрольная работа >> Психология

   Специальный раздел социальной психологии – изучение групповой динамики в рамках психологии коллектива . Личность в группе. Две... К., 2005). Системный подход в исследовании психологии малых групп и коллективов предполагает анализ многообразия связей...

Зрелость отдельных исполнителей и групп подразумевает:

1. способность нести ответственность за свое поведение;
2. желание достичь поставленной цели;
3. знания и опыт исполнителей в отношении конкретной задачи.

Зрелость исполнителей рассматривается как характеристика конкретной ситуации. Она представляет континуум от незрелого до зрелого.

Выделяют четыре дискретных уровня зрелости:

«низкий» (НЗ), «умеренный» (УЗ), «хороший» (ХЗ) и «высокий» (ВЗ).

Различают четыре стиля поведения руководителя, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. Такими стилями поведения являются стили «указания», «поддержки», «участия», «делегирования».

В этих стилях поведения руководитель ориентируется на континуум стиля руководства от ориентации на задачу до ориентации на человека.

Стиль «указания» требует ориентации руководителя больше на задачу, чем на человеческие отношения.

Здесь он уместен потому, что исполнители либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль «поддержки» направлен в равной степени на человеческие отношения и на задачу. В этой ситуации исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как не обладают хорошим уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение с ориентацией на человеческие отношения, но в то же время он дает конкретные инструкции подчиненным относительно того, что делать. Этим он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Стиль «участия» ориентирован больше на человеческие отношения, чем на задачу. В этой ситуации исполнители могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Поведение руководителя основано на участии подчиненных в принятии решений, так как исполнители знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Руководитель повышает причастность исполнителей к принятию решений, но при оказании помощи не навязывает никаких указаний.

Стиль «делегирования» сочетает высокую степень ориентации на задачу с ориентацией на человеческие отношения. Исполнители обладают высокой степенью зрелости и знают, что и как надо делать. Они сознают высокую степень своей причастности к задаче, могут и хотят нести ответственность.

Руководитель позволяет исполнителям действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все сами. При этом ответственность за конечные результаты деятельности несет руководитель.

Руководитель оценивает зрелость исполнителя или группы исполнителей и выбирает свой стиль поведения в зависимости от этого уровня.

Как и другие ситуационные модели, эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но из-за отсутствия надежного метода измерения уровня зрелости модель не получила всеобщего признания.

Вконтакте

П. Херси и К. Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и желание членов группы нести ответственность за свое поведение.

1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

" Hersey Р., Blanchard К. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. Febr. P. 1-15.

• 2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

• члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу, у них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах;
• члены группы не способны выполнить порученную работу, но хотят это сделать, у них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки;
• члены группы способны, но не хотят выполнять работу;
• члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. На этой основе авторы описали четыре соответствующих стиля
• (табл. 6).

Таблица 6

Соответствие стиля руководства уровням зрелости сотрудников в модели П. Херси и К. Бланшара

лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности. Тем самым в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руководства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем К. Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе стадиям формирования профессиональной команды. Новую модель автор назвал «Модель ситуационного лидерства II». Эта модель подробно представлена в главе «Формирование и управление профессиональной командой».

В заключение полезно еще раз отметить, что не существует абсолютно эффективных или абсолютно неэффективных стилей лидерства. Существуют стили лидерства, эффективные в одних ситуациях и неэффективные в других. Поэтому лидеру необходимо владеть различными стилями и разумно их использовать в соответствии с управленческой ситуацией, важными компонентами которой являются уровень развития и особенности коллектива, характер решаемой задачи и сроки ее исполнения.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Опишите характеристики авторитарного, демократического и либерального стилей руководства.
• 2. Охарактеризуйте ситуационные преимущества и недостатки различных стилей руководства, описанных К. Левиным.
• 3. Опишите стилевые характеристики двумерной модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутона.
• 4. Какие стили описаны в модели П. Херси и К. Бланшара и как они взаимосвязаны с уровнем зрелости членов группы?

• Указывающий (предписывающий) стиль эффективен в ситуации,когда члены группы не способны и не хотят нести ответственностьза свою работу. В этом случае лидер ориентирован и на задачу, ина людей, он определяет роли подчиненных, указывает им, что,как и когда сделать, мотивирует и контролирует их.
• Обучающий (убеждающий) эффективен в ситуации, когда членыгруппы не способны, но хотят выполнять порученную работу.В этом случае лидер реализует обучающее и координирующееповедение. При этом он максимально ориентирован на задачу,выполнению которой он обучает этих людей.
• Поддерживающий (участвующий) эффективен в ситуации, когдачлены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этомслучае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно, лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан навовлечении их в общую деятельность и побуждение к принятиюрешений.
• Делегирующий стиль эффективен в ситуации, когда члены группыи способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель - данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки - ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета - патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель - базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель - успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси - Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

1. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти - в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

4. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.