Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы . К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

1.Законодательство . Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

гарантию соблюдения прав человека;

одинаковые возможности при найме на работу;

размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков;

нормы условий труда;

нормы безопасности труда;

функции профсоюзов;

2. Экономические условия . На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1.Миссия и цели организации. Миссия определяется как основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия – это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли – не цель, а условие существования и развития организации. Цель её существования – производство уникального продукта (услуги, технологии),отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2.Корпоративная культура. Корпоративная культура – это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3.Природа труда. Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства . Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.

История развития управления персоналом

Первый письменный документ об управлении это Библия, в которой описан переход евреев из Египта в Израиль под руководством Моисея.

В средние века производством руководил мастер-ремесленник, который и осуществлял все вопросы по управлению:

1. набор учеников

2. оценка персонала

3. мотивация и стимулирование персонала

4. обучение

5. наставничество

Промышленная революция 19 века изменила характер производства. На смену квалифицированному труду ремесленников пришёл бессодержательный труд пролетариата.

Усиление недовольства условиями труда заставило руководителей нанимать специалистов по отношению с рабочими. Их называли секретари-благополучия или общественные секретари. Они создавали больницы и школы, контролировали условия труда и противостояли попыткам создать профсоюз.

Разработанная в начале 20 века Фридериком Тейлором «Теория научной организации труда» утверждала, что существуют методы управления, приемлемые для каждой организации, а так же появление профсоюзов, вмешательство государства в отношения работодателя и работника.

Профсоюзные забастовки привели к тому, что специалисты по персоналу стали разбирать претензии рабочих, вести переговоры и представительствовать в судах.

Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсацию по безработице, установлении минимальной заработной платы, продолжительности рабочего дня.

Были организованы государственные структуры по контролю за трудом и отделы кадров.

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об административно-управленческих, организационно-экономических, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторов, способах и методах воздействия на персонал с целью достижения целей организации.

Управление персоналом организации.

финансы сырьё

люди технологии, информация

здания, оборудование

Концепция человеческих ресурсов – персонал самый ценный актив предприятия.

Теория человеческого капитала.

Человеческий капитал - это мера, воплощённая в человеке, способная приносить доход.

Он включает в себя: способности и таланты, физическую силу и здоровье, и приобретённые в течении жизни навыки, знания и опыт.

Работники – это особая форма капитала.

Чк требует инвестиций, т.е. вложений.

Прямые затраты – это оплата обучения, расходы на трудоустройство, смену места жительства и места работы.

Упущенный заработок – это когда работники по уважительной причине не работали.

Моральный ущерб – работа не в полную силу по объективным причинам.

Типовое положение о кадровой службе.

Отдел кадров является вспомогательным самостоятельным структурным подразделением.

Отдел кадров – служба персонала – кадровая служба – отдел человеческих ресурсов.

Задачи кадровой службы – это обеспечение кадровой политики предприятия.

Структура зависит от численности работников организации. Должности могут быть начальник, зам начальника, инспектор.

Функции службы персонала:

1. участвует в кадровом планировании

2. подбор и развитие кадрового резерва

3. работа с молодыми специалистами

4. оформление приёма, перевода и увольнения

5. ведение статистики по кадрам

6. выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности

7. контроль за расстановкой и правильным использованием руководителем

8. организация процедуры аттестации персонала

9. хранение и заполнение трудовых книжек

10. подготовка материалов для награждений

11. подготовка документов для пенсий

12. изучение причин движения кадров

13. трудоустройство высвобождающихся работников

14. контроль за состояние трудовой дисциплины.

Взаимоотношения с другими подразделениями – взаимодействуют со всеми службами по кадровым вопросам.

Права кадровой службы: ответственность (за нарушение трудового законодательства отдел кадров несёт административную ответственность).

Внешние и внутренние фактор, влияющие на управление персоналом.

I. Внешние факторы

· законодательство российских законов регламентирует взаимоотношения между работодателем и работником

o соблюдение прав человека

o одинаковые возможности при наёме на работу (славянской внешности девушкам нельзя)

o минимальная оплата труда, длительность рабочей недели, длительность предоставляемого отпуска

o нормы условий труда

o нормы безопасности труда

o функции профсоюзов

· экономические условия

o рынок труда

o природа конкуренции

o уровень общественной производимости труда

II. Внутренние факторы

· миссия и цель организации.

Миссия, как цель осуществления организации. Каждая функция не зависима от формы собственности имеет цель. Цель существления функции нельзя путать с лишними целями её владельцев. Цель должна быть чётко сформулирована

· корпоративная культура – это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников, оказывает влияние на поведение производительности труда, ожидания сотрудников задаёт набор стандартов по всем возможным направлениям жизнедеятельности

· система управления – понимается сложившийся стереотип отношений между работодателем и работником

плюсы: в случае ошибки вся ответственность лежит на начальнике

o демократический стиль управления – все решения принимаются всеми сообща плюсы: развивает творчество, учитываются мнения всех

минусы: много времени на обсуждения и никакого решения

o либеральный (полустильный) делай что хочешь, только делай

плюсы: для творческих лучше становится

минусы: для ленивых отдых

несправедливый стиль

o компромиссный стиль – взаимные уступки работодателя и работника

плюсы: менее конфликтно, позволяет работать спокойно

минусы: нарушение закона

o авральный стиль – давай, давай, потом разберёмся; вот будет проблема, там и решим

мобилизация сил происходит в исключительных ситуациях

минусы: заставить работать в трудовом режиме, конфликтно, дезорганизует

плюсы: мобилизирует в экстренной ситуации коллектив сплочается

o деловой стиль – предлагает работу по рассчитанным и оптимальным

плюсы: подходит или работа идёт по плану

минусы: если случится неожиданность

o ситуативный

o соучавствующий руководитель входит в положение

o непоследовательный и тд

Процессы управления персоналом:

1. кадровое планирование

2. подбор и отбор персонала

3. профессиональная ориентация и адаптация персонала

4. профессиональное развитие персонала

5. оценка и аттестация персонала

6. планирование карьеры персонала

7. мотивация и стимулирование персонала

8. контроль за действиями кадровой деятельности

Система комплектования организации персоналом.

Состоит из 4х этапов:

I. определение вакансий.

Вакансия – это утверждаемая штатным расписанием должность, не занятая физическим лицом

Штатное расписание – это один из основных документов организации, в котором указываются названия всех должностей, существующих в организации, требования квалификации, количество единиц, месячная заработная плата, назначенные приказом доплаты и надбавки и годовой фонд заработной платы.

Утверждается на финансовый год (обязательно составляется в 3х экземплярах), подписывается генеральным директором и главным бухгалтером, хранится у генерального директора, главного бухгалтера и начальника кадровой службы, и выписки из штатного расписания на свою структуру хранятся у руководителей структурных подразделений.

Форма штатного расписания №Т-3.

Порядок заключения

1) все должности пишутся в соответствии с классификацией

2) количество единиц может указываться в долях 0,25; 0,5; 0,75; 1,5 и тд

В конце штатного расписания пишется (указывается) годовой фонд заработной платы на организацию.

В течении финансового года в штатном расписании можно сокращать штатные единицы или вносить новые только по письменному обоснованию и приказу генерального директора.

II. Привлечение персонала

Специалисты советуют всегда начинать поиск персонала внутри организации

Использовать не менее двух способов привлечения персонала

Методы привлечения:

1. поиск внутри организации

a. поиск среди сотрудников – это объявление на стенах, на совещаниях

плюсы: не требует финансовых затрат, развитие карьеры, мотивация к хорошим результатам, можно быстро найти

минусы: ограниченный круг поиска, руководители части скрывают хороших работников для себя

b. поиск среди знакомых и родственников

плюсы: не требует никаких затрат, облегчается адаптация персонала

минусы: мы не объективны по поводу деловых качеств родственников, работники не всегда владеют требованиями вакантной должности

2. поиск вне организации

a. выезд в учебные заведения – менеджер выезжает в профессиональное учебное заведение с целью подбора персонала

плюсы: не требует финансовых затрат, можно найти «свежую струю», менеджер проводит первичное собеседование, освобождая кадровую службу

минусы: в учебном заведении можно найти только работника (без опыта работы), не топ-менеджера

b. государственные службы занятости, услуги центра

плюсы: трудоустройство в соответствии со специальностью и квалификацией, бесплатное переобучение на востребованную профессию с дальнейшим трудоустройством, поддерживает молодых специалистов, бесплатно и широкий выбор

минусы: плохие места, обращаются слабые специалисты

c. частные агентства по подбору персонала

плюсы: очень качественный отбор

минусы: ограниченный круг специальностей, очень дорого, требует финансовых затрат

d. само проявившиеся кандидаты

плюсы: не требует финансовых затрат

минусы: нет сиюминутного решения

e. объявление в СМИ

плюсы: для массового найма, можно найти хороших специалистов

минусы: дорого (газета), очень много желающих

III. Отбор персонала

Бывает первичный и вторичный. Кадровая служба проводит первичный отбор (изучение документов), вторичный – собеседование с линейным руководителем

Отбор персонала проводится в соответствии с 3мя документами:

1) должностная инструкция: документ, указывающий основные функции, права и обязанности работника. Составляется работником кадровой службы и линейным руководителем и утверждается генеральным директором. Раз в 2 года инструкцию желательно переподписывать. Обязаны каждого работника ознакомить с должностной инструкцией.

Источники для разработки – квалифицированный справочник должностей руководителей специалистов и других служащих – М.; Минтруд России, 2000.

Унифицированная система организационно-распорядительной организации. Унифицированные формы. Инструктивные и материалы по их применению – Мю; 1980.

Для улучшения качества подбора кадровая служба создаёт дополнительные документы по которым создаётся образ портрета идеального сотрудника.

2) «карта компетенций» позволяет преодолеть технические недостатки подбора персонала

Компетенция – это знания и навыки и личностные свойства работника (Луи Армстронг)

Компетенция – это личностные характеристика человека, его способности человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения, социальных ролей.

Карта компетенций составляется как правило с привлечением профессиональных консультантов.

Виды компетенции:

1. профессиональная(техническая) компетенция – подготовленность работника к выполнению профессиональных функций.

2. должностная компетенция (научно-позиционная) – это качество сотрудника обеспечивающее эффективное выполнение требований должности

3. социальная компетенция – отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризуют умение специалиста, работать в команде, в коллективе и взаимодействиях с людьми (умения влиять на других людей, умение убеждать, налаживание коммуникаций, умение разъяснять, умение адекватно воспринимать партнёра по общению, умение читать интонацию, мимику, взгляды, умение подстраиваться под собеседника, толерантность, само презентация, знания эффективных техник беседы)

4. методическая компетенция – умение обобщать, выделять приоритеты, умение структурировать, классифицировать

5. временная компетенция (тайм компетенция) – позволяет эффективно управлять временем, умение распределять время, использовать его для организационных и личных целей. Адекватное отношение к прошлому, настоящему, будущему, чёткое установление временных затрат для тех или иных затрат, контроль за временем выполнения заданий.

6. организационная компетенция – умение работать в графике, в режиме для работы, доводить дело до конца, отчитываться за выполнение заданий

7. индивидуальная компетенция – ваши знания, умения, способы общения и взаимодействия, навыки, личностные особенности, поведенческие аспекты, способности, возможности)

8. специфическая компетенция – лидерские качества, умение управлять людьми, умение понимать цели и деятельность руководства

3) Квалификационная карта – подготавливается кадровой службой и линейным руководителем и представляет собой набор квалификационных характеристик.

Знакомство с документами.

Документы, необходимые для приёма на работу статья 65 ТК:

1. документ, удостоверяющий личность (паспорт гражданина России или временное удостоверение личности, выдаётся сроком до 2х месяцев, может быть продлён до 3х)

2. трудовая книжка (за исключением впервые устраивающегося) хранится и выдаётся только у работодателя

3. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Государственный городской пенсионный фонд

4. индивидуальный налоговый номер, получается в налоговой инспекции по месту регистрации

5. документ об образовании (аттестат, свидетельство, диплом) хранится в виде копии, хранится долго

6. документ воинского учёта (и для девушек – врачи, учителя)

Необязательные документы:

1. медицинская книжка (для некоторых обязательно)

2. характеристика

3. загранпаспорт

Знакомство с автобиографией и резюме.

Хранится в личном деле. Пишется только от руки, всегда начинается со слова автобиография.

1) идентификация – ФИО строго по паспорту

2) дата рождения (месяц прописью)

3) место рождения (по свидетельству рождения)

4) домашний адрес (с индексом) СПб писать

5) телефон, контакты для связи

6) образование

7) проф. цель: ищу работу администратором зала (готов для приобретения опыта начать с официанта)

8) опыт работы (имею опыт работы стажёром официантом)

9) дополнительное образование (год окончания, учебное заведение (центр), название курсов, №свидетельства)

10) личные и личностные характеристики указываются, если требуются в объявлении вакансии

13) ИОФ и дата в конце пишется ещё раз

1) полное название организации

2) полное название по квалификатору требуемых должностей

3) требование к должности (образование) квалификация и опыт

4) заработная плата (от 15т или 15т +премии)

5) график работы

6) требование к кандидату

7) к кому обращаться и куда

Причины, по которым отказывают кандидатам:

1. недостаточная квалификация, недостаточный опыт работы, несформированность привычек к самостоятельной работе

2. жалкий внешний вид

3. манера всезнайки

4. не умение изъясняться

5. отсутствие плана карьеры

6. неискренность и неуравновешенность

7. отсутствие интереса и энтузиазма

8. невозможность работать дополнительно

9. чрезмерная концентрация на деньгах

10. низкая успеваемость во время учёбу (спец. предметы)

11. нежелание начать снизу

12. бездельничество во время отдыха (ленивый)

13. несчастливая семейная жизнь

14. отсутствие чувства юмора

Этапы собеседования.

Беседы делятся на 4 этапа:

1. приветствие и небольшая беседа (смотрим манеры, внешний вид, вопросы не относящиеся к теме «как добрались?»)

2. основная часть (вопросы обо всём)

3. заключительная часть (рассказ об условии труда)

4. приём (заполнение документа или «мы вам позвоним», либо «перезвоните через 3 дня)

Критерии отбора.

1. образование

2. опыт (от 6 месяцев)

3. медицинские, физические характеристики

4. персональные характеристики и типы личности

Виды собеседований.

1. 1 на 1 (представитель фирмы с кандидатом)

2. 1 работник с несколькими кандидатами

3. несколько представителей фирмы с 1 кандидатом

Цель собеседования – это оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала проф роста и развития, способности адаптироваться в организации к условиям работы и др

Собеседование – процесс двухсторонний, где организация оценивает сотрудника, а сотрудник организацию. Должны быть удовлетворены оба.

Выделяют 2 типа проф. пригодности:

· абсолютная (должны иметь спец проф. знания и способности)

· относительная (профессии, освоение которых доступно для любого человека)

Информация о профессии обобщается в профессиограмме: в ней указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, их последовательность, необходимая спец подготовка, знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомляемость, эмоциональная направленность), объём и характер перерабатываемой информации, физически интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологические структуры выполняемых человеком действий, психологические особенности личности в профессиональной деятельности).

Собеседование:

· проводить в специально оборудованном нормальном месте

· обязательно фиксируются результаты собеседования

· во время собеседования возможно профессиональное и психологическое тестирование, проводится в соответствии с ТКРФ

Психологические тестирования:

1) дифференциально-диагностический опросник Климова Е.

2) определение темперамента (для официанта сангвиник, холерик)

3) акцентуация характера (для официанта собеседник с чертами практика)

4) тест на определение коммуникативных и организаторских способностей

· родитель, взрослый, дитя

1. дату не переносить

2. создать благоприятный климат

3. если человек просит перенести, то только 1 раз (психологически не готов)

Оптимизация численности сотрудников.

В некоторых случаях (сезонность предприятия) на предприятии образуется избыток персонала. В идеале необходимо иметь 75% официально оформленных, а остальных оформлять по трудовому договору.

В случае переизбытка персонала необходимо произвести сокращение численности (очень обдумывать, по закону осторожно)

1. позволить всем желающим уволиться по собственному желанию

2. прекратить приём на работу на любые должности

3. перевод сотрудников на временную работу в другие места

4. перевод на сокращённое рабочее время

5. обучение с отрывом от производства (аттестация персонала)

6. отпуск за свой счёт

7. сокращение численности штатов (в строгом соблюдении ТКРФ)

8. вырабатывать чёткие и максимально объективные критерии отбора сокращаемых

9. организовать коммуникационную (информац.) компанию

10. оказывать максимальную помощь увольняемым

Требования к кандидатам – должностные инструкции.

Эффективность отбора персонала.

Означает скорость и качество достижения целей отбора, определяется следующими факторами:

1) рынок труда (рабочей силы). Качество отбора зависит от состояния и положения дел на ренальном рынке труда (закон о занятости населения)

Если желающих на РТ много, то отбор провести тяжелее, но он будет на много косвеннее, если меньше, то можно не найти

На процесс отбора влияют условия, которые может предложить организация

Коэффициент отбора равен числу отобранных желающих, из которых осуществляется отбор

Рынок труда – это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определённый срок. Особенностью рынка является право на использование рабочей силы, знаний, квалификаций и способностей. Отношения на рынке регулируются законодательством. Спрос зависит от зарплаты.

2) требование профсоюзов

3) местоположение организации (определяется демографическим и географическим фактором)

4) параметры непосредственного окружения (стаж работы в организации, низкие показатели несчастных случаев)

Участие руководителей в отборе персонала.

Трудовой договор заключается обязательно в 2х экземплярах. Есть статья в ТК «заключение трудового договора». Заключается от лица генерального директора. Обязательно заработная плата минимальная, продолжительность отпуска, график работы. Бывает срочный и бессрочный. Обязательно подпись и печать. Если ксерокопия, то обязательно заверить – синяя печать.

Профессиональная ориентация и адаптация персонала.

Проф. ориентация – это система мероприятий, которая помогает человеку подобрать проф. деятельность в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями. Социально-значимые (это профессия нужна, престижна) и интересами и физич. состоянию человека.

Проф. ориентация состоит из профессиональной информации проф. консультации, проф. отбора, проф. набор.

Проф. информация – это информация о том, где и на каких условиях можно получить профессию или специальность.

Проф. консультация – это определение проф. пригодности по типологическим (темперамент) особенностям, личностным особенностям (по характеру) и познавательным функциям (по задаткам и способностям).

Роль индивидуально-психологических особенностей для проф. пригодности.

Индивидуально психологические особенности личности складываются из враждённых и приобретённых характеристик.

Врождённые: темперамент, задатки, способности (частично)

Приобретённые: характер, способности (частично)

Для официанта – сангвиник с чертами флегматика.

1) Темперамент – к типологическим характеристикам

В динамических характеристиках выделяют 3 сферы:

· общая активность (самый активный холерик)

· особенности двигательной системы

· эмоциональность (холерики – эмоциональны, флегматики - нет)

2) Характер (личные особенности)

3) задатки и способности (тест на IQ, тест на определение коммуникативных способностей)

Классификация профессий.

Самая известная классификация – это классификация Климова.

Изучение профессий и составление профессиограмм проводится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет профессия к исполнителю.

Изучая профессии Климов разделил все профессии на 5 групп по объекты труда:

· ЧП (человек-природа – микробиология, флорист, ветеринар, агроном)

· ЧТ (человек-техника – механики, повара)

· ЧЧ (человек-человек – официант)

· ЧЗ (человек-знак – работа с информацией, программисты, бухгалтера)

· ЧХ (человек-художественный образ – скульпторы, архитекторы)

1) гностические профессии (проверяющие качество – кондуктор)

2) преобразующие (повар, официант)

3) изыскательные (создающие новое)

1. ручной труд

2. машинно-ручной труд (повар)

3. с автоматизированными системами управления (компьютеры)

4. с преобладающим функциональным средством

По принципу условий труда:

1. работа в помещении с нормальным микроклиматом

2. работа на открытом воздухе

3. в необычных условиях (космонавт, водолаз)

4. повышенной ответственности (учить, врач)

Профессиональный отбор – это отбор ограниченного числа кандидатов с лучшими характеристиками

Профессиональный набор – это массовый набор людей для выполнения производственной функции различного уровня.

Адаптация персонала.

Это динамический процесс приспособления человека к окружающей среде. Процесс двусторонний. Происходит в течении всей жизни: состояние здоровья, смена жилья, изменения в семейной жизни.

Бывает производственная и непроизводственная:

1. к производственной адаптации относятся все аспекты приспособления сотрудника к новой работе в организации:

1.1. профессиональная адаптация – ознакомление с тонкостями и спецификой профессии, формирование необходимых личностных качеств для успешной профессиональной деятельности.

3 этапа профессиональной адаптации:

a. выбор профессии и обучение профессии. Зависит от учебного заведения, коллектива и тд

b. первые шаги в профессию – удачи окрыляют, а в случае неудач 1.человек уходит из профессии 2.мобилизация сил для преодоления трудностей

c. признание равным среди равных – примерно 3 года.

Профессиональная адаптация оценивается по объективным(1) и субъективным(2) показателям

(1) выполнение норм, достаточность квалификации, знаний и навыков

(2) мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и будущие планы

1.2 психофизиологическая адаптация (психологическая) – приспособление к трудовой деятельности на уровне психических и физических сил организма (режим дня)

1.3 социально-психологическая адаптация – адаптация к коллективу

1.4 организационно-административная адаптация – привыкание к корпоративной культуре, стилю руководства и тд

1.5 экономическая адаптация – привыкание к социальному обеспечению и зарплате

1.6 санитарно-гигиеническая адаптация – привыкание к требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплине

Адаптация бывает активной и пассивной

2. Непроизводственная адаптация

2.1. адаптация в период отдыха

2.2. адаптация к непроизводственному общению

2.3. адаптация к бытовухе

Успешность адаптации зависит от:

1) качественная профессиональная адаптация

2) объективность деловой оценки

3) организационный механизм управления

4) престиж и привлекательность профессии и организации

5) мотивация

6) постоянное обучение персонала

7) социально-психологический климат коллектива

8) личностные свойства сотрудника

Управленческая адаптация:

Приспособление руководителя к руководящей должности, бывает первичная и вторичная. В этот период больше чувствуется недостаток жизни, опыта. Хорошо влияет наличие наставника на стороне, делегирование полномочий – передача функций руководителя.

Введение в курс дела новых сотрудников.

Вовлечение новичка в коллектив – это совокупность процедур направленное на ускорение освоения новой работы, сокращение периода адаптации, установления контакта с коллективом.

Введение в должность: является одним из этапов адаптации. Введение в должность способствует:

1. обеспечение информации

2. усвоение норм и правил

3. усвоение новых рабочих приёмов

Введение в должность может совпадать с испытательным сроком. За введение в должность отвечает лично линейный руководитель.

Лучший вариант введения в должность – назначение наставника.

При трудоустройстве новому сотруднику должны дать подробную информацию о компании: история развития, высшее и среднее звено управления, цели и миссия, содержание работы, должностные инструкции, пределы полномочий и ответственность, система качества (как проверяется), взаимодействие с другими отделами, охрана труда, список документов необходимых работнику.

В крупных организациях могут проводиться курсы и лекции, тренинги (на усмотрение администрации) для успешной адаптации возможна система льгот и компетенции (обслуживать 2 стола, вместо 4)

Оценка и аттестация персонала

Аттестация персонала – это процесс в результате которого проверяется соответствие работника занимаемой должности.

Проблемы оценки персонала:

1) неясные нормы – возникает потому что руководитель не может дать точного определения некоторым характеристикам

2) эффект ореола – оценка выставленная по одной характеристике влияет на другие (личные антипатии и симпатии не должны влиять)

3) центральная тенденция – что бы не портить отношения с коллективом руководитель выставляет средние оценки

4) мягкость или скорость – оценки всем низкие или высокие

5) предубеждённость – когда на оценку влияют такие показатели как национальность, пол, возраст, раса.

Методы оценки персонала:

2. метод принудительного распределения – это распределение работников от лучших к худшим на усмотрение линейного руководителя. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Например: худшие, выдающиеся, лучшие

3. Метод стандартных оценок – руководитель заполняет форму оценивая отдельные аспекты работы по установленной шкале (по 5 бальной). Минусы метода: субъективность, односторонность, личные отношения; стандартная шкала не всегда учитывает особенности личности

4. метод портфолио – при организации аттестации этим методом необходимо разработать требования и структуру. Плюсы: объективно, есть документ, человек достиг

5. метод критического инцидента – больше применяется для руководителей когда им предлагается решить несколько производственных задач

6. метод управления посредством установки целей МВО – применяется только для руководителей. Когда на определённый период для руководителя определяется ключевые цели, затем проверяется их выполнение. Сроком на 6-12 месяцев. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми (на 50%), но напряжёнными; значимая, ориентированными во времени (конкретные сроки)

7. метод парного сравнения (сравнение между бригадирами, сменами, отделами и тд)

Нетрадиционные методы оценки:

1. психологическое тестирование, может быть дополнительным к основной процедуре аттестации

2. метод 360 о аттестации – это оценка сотрудника с различных ракурсов

Оценка персонала основанная на использовании компьютера и интернета

На рынке программ обеспечения представлена несколько недорогих программ оценки исполнения

Программа «Оценщик работников» представляет собой меню включающее более 12 оценочных измерений, такие как: иностранный язык, лидерство и тп. А так же и другие интернет сайты.

Проведение оценочного собеседования.

Кульминацией процесса аттестации является оценочное собеседование

1. собеседование должно проводиться в специально отведённом месте (уют) под это дело

2. лучше собеседование не переносить

3. собеседование необходимо начинать с обсуждения положительных сторон

4. принято начинать с самооценки («расскажите о себе за 5 лет успех…»)

5. обсуждение недостатков (если сам не переходит) и путей их решения

6. заканчивать собеседование на хорошей ноте

3 этапа интервью

Нет идеального. Можно по-своему

1) удовлетворительно с продвижением – форма для успешных сотрудников для продвижения по службе

2) удовлетворительно без продвижения – может быть принято решение о моральной и материальной мотивации или профессиональном развитии и обучении

3) неудовлетворительно корректируемая оценка – всегда должно заканчиваться планом устранить проблемы (мотивировать, заставить)

1. точность и конкретность

2. не обижать сотрудников

3. побуждать работников к разговору («как вы думаете»)

4. не ждите вокруг да около

5. допускайте оборонительную позицию подчинённых

6. не атакуйте

7. критикуйте поведение, действия, поступки, а не личность работника

Оценочный лист.

Составляется администрацией по результатам аттестации, форма разрабатывается администрацией, организацией оформляется в 2х экземплярах, 1 хранится в личном деле работника, а 2ой лично работнику.

Работник должен быть под подпись ознакомлен с результатами аттестации. Примерное содержание: Заголовок, ФИО аттестуемого; дата рождения; цех, отдел, участок; сдачи работы по профессии или стаж работы в организации; состав в аттестационной комиссии; оценка (решение аттестации); дата проведения аттестации; подпись аттестуемого.

Составление отчёта о проведении оценки.

Обязательно по результатам создаётся отчёт и издаётся приказ. В отчёте могут быть отражены рекомендации о поощрениях переводах на другие должности, рекомендации по профессиональному развитию и развитию карьеры, а так же характеристика колличества и качества аттестуемого персонала. Все документы по аттестации включают отчёт хранятся в кадровой службе.

Роль оценки персонала в управлении и эффективности работ.

1. квалификация всех сотрудников соотношении занимаемой должности

2. аттестация даёт возможность справедливому окладу

3. аттестация – это возможность поощрять лучших

Юридические и эстетические аспекты оценки

Эстетические нормы:

1. не использовать для сведения личных счётов с сотрудником

2. помнить что для специалиста аттестация это болезненная процедура. Во время аттестации соблюдать этикет

Юридические аспекты:

1. по итогам аттестации человека можно перевести на нижестоящую должность или уволить

1. установить чёткие критерии и стандарты (на оценку) использовать чёткие определения, ознакомить работников со стандартом

2. подготовить письменное обоснование к оценке

3. обязательно проводите повторную аттестацию, разрешать апелляцию

5. введите подробную и качественную документацию

6. соблюдайте этикет при проведении

Профессиональное развитие.

Процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленная на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия.

Следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала оказывает влияние производственная среда, включающая не только физические условия, но и ряд “нематериальных” факторов. Стиль руководства и сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы - авторитарные или демократические - преобладают в данном коллективе), сложившаяся практика планирования, оценки трудовых показателей или контроля за работой персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Кроме того, что неадекватный стиль руководства и низкое качество управления самым непосредственным образом снижают трудовую отдачу, они одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Знания и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

Действующая в организации система стимулирования труда решающим образом влияет на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов. При этом дело не ограничивается материальным стимулированием (заработная плата, премии, льготы), большое значение имеют средства нематериального стимулирования.

Особенности организационной культуры. Сложившиеся в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы. В то время как благоприятное состояние основных составляющих организационной культуры способствует росту рабочих показателей персонала, неблагоприятное их состояние может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда, снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей.

Организационная структура. Сложившаяся структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых трудовые результаты зависят самым непосредственным образом.

Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В условиях высокой конкуренции трудно рассчитывать на успешную работу без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня. Даже если коллектив трудится с полной отдачей, устаревшее, изношенное оборудование не позволит достигнуть высоких результатов.

Обеспеченность необходимыми ресурсами. Невозможно ожидать высоких показателей от работников, если они своевременно не получают необходимой информации, материалов или комплектующих. Важно понимать, что неудовлетворительное решение задачи по обеспечению персонала всем необходимым приводит не только к нарушению рабочих графиков и к снижению рабочих показателей. Результатом являются такие психологические издержки, как ухудшение дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и негативный психологический климат в коллективе.

К факторам, влияющим на эффективность работников, не следует относиться как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять. Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то непосредственный руководитель может оказать влияние на значительную часть каждой группы факторов.

Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руководителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:

регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций);

обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персонала, выработке и т. д.);

дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснование, советы).

Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам.

Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей организации. Если общий регламент работы организации составлен правильно, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, повышается общая эффективность работы.

Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должность или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в которой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должностная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфликтов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопросов:

Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке?

Какой потенциал у этого человека (на что он способен)?

Сколько этот человек «стоит»?

Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно?

Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить больше, чем обычно?

Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него внутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количеству, по срокам) сознательно завышать, а иногда - занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работой и оплатой, полностью выкладывается).

Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-распорядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешить возникающий конфликт и выйти из него.

2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общественное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы происходят на четырех уровнях:

на уровне общества (государства);

на уровне коллектива (организации);

на уровне рабочей группы;

на уровне индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе:

возраст;

пол;

этническая принадлежность;

уровень образования и квалификации;

уровень доходов;

размер рабочей группы;

психологический климат.

У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жизненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возраста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы.

Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здоровый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблизительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотношений, в том числе и негативный.

Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными задачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 плюс-минус 2», т. е. в рабочей группе должно быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять модель группы.

На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее членов, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доходов и культуры.

Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «Обоснование необходимости действовать именно так» - основной прием общения с подчиненными старшего возраста.

Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель - создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, чтобы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек:

-- «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсами; синоним - директор;

-- «советник» - специалист, эксперт с аналитическим складом ума;

-- «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для организации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные);

-- «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагматичный, волевой, с задатками лидерства;

-- «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хотеть ее выполнять, осознавая свою роль в группе);

-- «доводчик» - человек, доводящий работу до ее логического конца (например, продвигающий или распространяющий товар на рынках);

-- «душа группы» - человек, создающий атмосферу раскованности, близости членов группы;

-- «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе неординарные идеи.

Для менеджера очень важно :

-- правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инструменты - личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.);

-- правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (главное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работать именно на этом месте);

-- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Помните три правила эффективной работы с группами и организациями:

-- группа в целом должна приветствовать вас как менеджера;

-- вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой;

-- вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к вам лояльно.

Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подсознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы думаете об обратном.

Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе совпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не становятся. Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала.

В этой публикации я хочу начать рассмотрение такой важной темы как мотивация и стимулирование персонала . Эта тема должна быть интересна, прежде всего, двум категориям людей:

1. Бизнесменам и предпринимателям, которые используют в своем бизнесе наемный труд;

2. Наемным работникам, занимающим руководящие должности, в подчинении которых находятся другие работники.

К тому же, думаю, что и самим подчиненным не лишним будет знать, как правильно должна проводиться мотивация персонала, чтобы сравнить это с тем, что происходит на их работе, и сделать из этого свои выводы.

Прочитав эту статью, вы узнаете, чем отличается мотивация от стимулирования персонала, для чего это вообще нужно, какому из этих методов следует уделять больше внимания и почему.

Многие люди, в числе которых, к сожалению, и руководители, считают, что мотивация и стимулирование персонала – это одно и то же. Это большое заблуждение. Оба этих метода, конечно, направлены на повышение эффективности работы сотрудников, но они в корне отличаются друг от друга, а поэтому могут привести к разным последствиям. Рассмотрим, чем же отличается мотивация от стимулирования.

Мотивация персонала (от слова “мотив”, в психологии – внутренний процесс, управляющий поведением человека ) – это создание у сотрудников внутренних побуждений к качественному выполнению своей работы и повышению производительности труда.

Стимулирование персонала (от слова “стимул” (лат. – stimulus – острый металлический наконечник, которым погоняли скот), в психологии – внешний фактор, воздействующий на поведение человека ) – использование внешних факторов воздействия, заставляющих сотрудника работать более эффективно и повышать свою производительность труда.

Наверняка все вы знаете, что в народном обиходе есть такие выражения как “метод кнута” и “метод пряника”. Так вот, мотивация персонала – это как раз и есть научное название “метода пряника”, а стимулирование – “метода кнута”.

Сейчас для многих руководителей понятия мотивация и стимулирование персонала слились в единое целое, некоторые при этом считают, что грамотно проведенное стимулирование может вызвать мотивацию. Возможно, в какой-то степени это и так, но все же я бы настоятельно рекомендовал разделять эти понятия, поскольку, как вы видите, они происходят совсем от разных слов, имеющих разное значение.

Примеры мотивации персонала :

– 5 сотрудников, показавших лучшие результаты работы по итогам квартала, получат премию в размере оклада;

– Лучший сотрудник месяца будет вывешен на доску почета предприятия;

– Размер прибавки к зарплате будет составлять 1% от объема личных продаж сотрудника.

Примеры стимулирования персонала :

– Кто не выполнит план по итогам этого месяца – будет уволен;

– Вы не уйдете с работы до тех пор, пока проект не будет завершен;

– Кто не желает работать в таких условиях – никто не держит, за дверями стоит очередь таких же, как вы.

Фактически получается, что мотивация персонала подразумевает выработку у сотрудника внутреннего желания работать, а стимулирование – заставляет сотрудника выполнять работу при отсутствии желания. Какой из сотрудников, по-вашему, будет лучше выполнять работу: мотивированный или стимулированный?

Конечно же, стимулирование персонала в отдельных случаях тоже необходимо. К примеру, если сотрудник совсем “расслабился” и не выполняет своих прямых обязанностей. Но, как мне кажется, делать упор на стимулирование в любом случае не стоит. Именно так сейчас, к сожалению, строится работа в подавляющем большинстве организаций, и это является одной из причин, по которой большинство людей, как показывают многие опросы, просто ненавидят свою работу и работают исключительно потому, что им больше не на что жить.

Нынешний рынок труда сформирован таким образом, что спрос на рабочие места существенно превышает их предложение, поэтому работодатели привыкли ставить свои условия. Многие из них считают, что стимулирование персонала проводить проще, да и дешевле, чем мотивацию, поэтому и останавливаются на этом методе повышения эффективности труда. Однако, как мне кажется, это большое заблуждение, и вот почему.

Чрезмерное стимулирование персонала всегда приводит к постоянным у работников, а сотрудник, постоянно находящийся в состоянии стресса, просто не способен качественно и продуктивно выполнять свою работу. К тому же, при полном отсутствии мотивации, особенно – материальной, такие сотрудники будут быстро увольняться, что приведет к постоянной текучке кадров. Кто-то может подумать, что в этом нет ничего страшного, поскольку желающие прийти на их место всегда найдутся. Но на самом деле работник, долгое время работающий на предприятии, уже оттачивает свои действия до мелочей и может трудиться с гораздо большей производительностью, чем новый сотрудник, только пришедший на это место, которому только 1-2 месяца потребуется, чтобы привыкнуть ко всему и внедриться в рабочий процесс. А старый и проверенный работник с хорошей мотивацией – это просто идеальный вариант.

Таким образом, для максимальной эффективности работы сотрудников, необходимо умело сочетать мотивацию и стимулирование персонала, причем, мотивация должна преобладать над стимулированием. В этом случае у работодателя или начальника получится создать слаженный и лояльный рабочий коллектив со здоровой конкуренцией между сотрудниками, который будет трудиться с максимальной отдачей, а значит – поможет зарабатывать максимальную прибыль.

Я объяснил вам, чем отличаются мотивация и стимулирование персонала, какому из этих методов повышения результативности труда стоит отдавать предпочтение и почему. В дальнейших публикациях на я более подробно рассмотрю основные методы мотивации персонала и другие важные моменты, которые помогут повысить эффективность рабочих процессов. Оставайтесь с нами и следите за обновлениями.